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Arbeitgeberattraktivität bei BearingPoint: ein Projekt aus Kunden- und Beratersicht

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Personalwirtschaft 08/2017
„Was Berater leisten müssen, was schief gehen kann und wie die Zusammenarbeit gelingt“ – im aktuellen Sonderheft Employer Branding der Personalwirtschaft gibt es die seltene Gelegenheit, eine Case Study sowohl aus Kunden – als auch aus Beraterperspektive zu betrachten. Tim Verhoeven, Leiter Personalmarketing & Recruiting von BearingPoint und Michael Eger, Promerit-Partner für das Themengebiet Talent Attraction & Recruiting, beschreiben jeweils aus ihrer Perspektive, wie sie das gemeinsame Projekt erlebt haben. Dabei schildern sie beide sehr offen ihre Erfahrungen und geben Tipps zur Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und Dienstleister beim durchaus sensiblen Thema Employer Branding.
Für ein PDF des Artikels oder weitere Informationen rund um Recruiting & Arbeitgeberattraktivität steht Ihnen Michael Eger (michael.egerpromerit.com) gerne zur Verfügung.

Promerit ist eine der besten Beratungen für den Mittelstand

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Promerit darf sich TOP CONSULTANT 2017 nennen. Bei der wissenschaftlich fundierten Kundenbefragung des Beratervergleichs stellte das Unternehmen seine Qualitäten eindrucksvoll unter Beweis. Im Rahmen der feierlichen Preisverleihung auf dem 4. Deutschen Mittelstands-Summit am Freitag in Essen gratulierte TOP CONSULTANT-Mentor und Bundespräsident a. D. Christian Wulff dem Gründungspartner und Vorstand Kai Anderson zu diesem Erfolg.

Die digitale Transformation macht auch vor dem Mittelstand nicht halt. Viele der Unternehmer haben den Veränderungsbedarf erkannt und suchen Unterstützung durch Beratungsunternehmen. Doch gerade kleine und mittlere Unternehmen haben besondere Ansprüche an die Beratung und gelten als besonders kritisch im Umgang mit externen Ratgebern. Der TOP CONSULTANT Award zeichnet jene Berater aus, die bei Ihren Kunden nachweislich hervorragende Arbeit geleistet haben und dient als Orientierungshilfe für den Mittelstand. Dabei bedient sich die Auszeichnung dem wichtigsten Bewertungskriterium – dem Kundenurteil.

30 Referenzkunden der HR- und Transformationsberatung Promerit haben an der wissenschaftlich geleiteten Befragung teilgenommen und kommen zu dem Ergebnis – Promerit bietet Beratung auf Augenhöhe mit innovativen Strategien und individuellen Lösungsansätzen. So wurde dem Beratungsunternehmen die Auszeichnung „TOP CONSULTANT 2017“ vor rund 1.000 Gästen im Rahmen des Deutschen Mittelstands Summits am 23.06. in Essen überreicht.

„Bei Promerit haben wir eine einfache Mission: mit gutem People-Management Unternehmen zu verändern. Sie bei den strategischen Herausforderungen zu unterstützen, wettbewerbsfähiger und agiler zu machen. Für uns steht immer der Mensch im Mittelpunkt – und wir freuen uns, mit dem TOP CONSULTANT Award erneut eine Bestätigung dafür zu erhalten, dass wir damit genau richtig liegen“, so Kai Anderson, Gründungspartner und Vorstand der Promerit AG.

Seit 1999 hilft Promerit Organisationen und den Menschen darin, sich zu entwickeln. Mit Kompetenz, Technologie und viel Herzblut unterstützen rund 120 Experten an den Standorten Frankfurt am Main, München, Zürich und Győr Unternehmen und HR Bereiche dabei – die Digitalisierung und Transformation von Business und HR erfolgreich zu gestalten. „Wir glauben an People Management. Agil handeln, Strategien wirksam werden lassen, Digitalisierung leben und im Wettbewerb ganz vorne dabei sein – für uns funktioniert das alles über das Mitnehmen und Begeistern der Mitarbeiter – unabhängig davon ob es sich dabei um 300 Mitarbeiter an einem Standort oder 50.000 Mitarbeiter verteilt um die ganze Welt handelt“, so Anderson.

Promerit wurde zu den besten Unternehmensberatern 2017 gewählt

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Die Beratung für Transformation und HR Management Promerit zählt wiederholt zu den besten Beratern Deutschlands – zu diesem Ergebnis kommt die diesjährige, unabhängige Consulting-Umfrage der brand eins Wissen und Statista. Im Vergleich zum Vorjahr konnte sich Promerit im Bereich Human Resources & Coaching nochmal deutlich steigern und ist nun dicht an die Großen der Branche herangerückt. Zusätzlich schaffte Promerit 2017 auch den Sprung auf die Bestenliste im Bereich Change-Management und Transformation.

New Work, Agilität und Transformation stehen auf der strategischen Agenda vieler Unternehmen. “Die Antwort auf diese Herausforderungen muss HR geben. Als Transformationsberatung, die aus dem HR Management kommt, haben wir hier in den vergangenen Jahren besondere Kompetenzen aufgebaut. Deshalb sind wir auf die Auszeichnung in genau diesen beiden strategisch wichtigen Kategorien in diesem Jahr besonders stolz”, sagt Kai Anderson, Gründungspartner der Promerit AG.

 

Promerit begleitet Unternehmensleitung, HR Management und Mitarbeiter auf dem Weg in die neue Arbeitsrealität. Dabei sind People Management und Digitalisierung die Kernkompetenzen der innovativen Beratung, die HR zum Motor der Unternehmenstransformation macht.

Der deutschlandweit größte Branchen-Check für Unternehmensberatungen basiert auf den Empfehlungen von rund 1.800 Partnern und Principals von Unternehmensberatungen sowie der Bewertung rund 1500 Führungskräften in großen, mittleren und kleinen Unternehmen. Aus den Urteilen beider Gruppen wurden die Rankings für 16 Branchen und 18 Arbeitsbereiche gebildet.

Der große Report ist nachzulesen in „brand eins Thema Consulting“, Heft 6, Mai-Juli 2017; 9,50 Euro. Die komplette Ausgabe als Magazin ist auch im Online-Kiosk erhältlich.

Change Management: Zeitenwende für Personalmanager

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Sich orientieren heißt „die richtige Richtung finden, sich zurechtfinden“, klärt der Duden auf. Was könnte für Unternehmen in diesen unwägbaren Zeiten wichtiger sein? Und welche Rolle spielt HR dabei? Gemeinsam mit vier weiteren Experten diskutiert Dr. Daniel Tasch dazu beim Round Table Change Management der Personalwirtschaft.

Wie eng sind Change und Kulturwandel heute miteinander verknüpft? Kann HR sich in die Rolle als Gestalter mit deutlich mehr Verantwortung einfinden? Wie gestaltet sich die Kommunikation im Change-Prozess? Wie erzielt man einen konstruktiven Umgang mit Widerstand? Wann ist ein Change-Projekt in Zeiten stetigen Wandels eigentlich abgeschlossen?

Hier finden Sie weitere Informationen sowie den kompletten Beitrag zum Round Table Change Management aus der Ausgabe 04/2017 der Personalwirtschaft

Für Fragen und weitergehende Informationen steht ihnen unser Agility & Change Management-Team gerne zur Verfügung.

Statement: Schafft Human Resources die digitale Transformation?

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-Erschienen im Magazin Digital Business Cloud 08/16 , Autor: Kai Anderson Wenn wir in den letzten Monaten die Wirtschaftsmedien verfolgen, kommen wir an dem Thema Digitalisierung kaum vorbei. Kein Magazin, das nicht regelmäßig von der Front der neuen digitalen Weltordnung berichtet. Ob mit Blick auf die Herausforderer, die Start-ups, die die etablierten Unternehmen das Fürchten lehren wollen, oder im Visier eben diese alte Welt, die noch nicht recht weiß, was sie zu fürchten hat, oder was auch sie womöglich hoffen darf. Das Ganze erinnert mittlerweile immer mehr an die erste ‚New Economy’, in deren Windschatten Ende der 90er Jahre auch schon der Abgesang der bekannten Wirtschaftsordnung angestimmt wurde. Was hat sich davon materialisiert?

Einiges, wenn auch nicht in der Radikalität und dem Tempo, wie damals prophezeit. Wir sind mit dem Beginn des 21. Jahrhunderts in das Internet-Zeitalter gekommen oder besser: wir sind dort angekommen. Das Entstehen der sozialen Netzwerke und das Aufkommen des mobilen Internets als echte Neuerungen der 00er Jahre haben unser Sozialverhalten und unser Konsumverhalten grundlegend verändert. Damit einher geht eine deutliche Verschiebung der ökonomischen Kräfteverhältnisse zugunsten der USA, der Wiege und Brutstätte der Digitalisierung. Während Europa im Grand Prix um die besten Plätze grandios scheiterte (s. Nokia oder Intershop) oder kaum aus der Boxengasse kommt (s. myTaxi oder Rocket Internet), zieht die Konkurrenz aus dem Land der unbegrenzten Möglichkeiten locker ihre Runden.Dabei – und das ist immer noch eine gute Nachricht mit Blick auf die Vorhersagen der ersten New Economy – ist unsere Wirtschaft eben nicht nur digital. Deutschland ist die Werkstatt der Welt geblieben, von hier kommen ein guter Teil der Maschinen, die die Waren produzieren, die dann online vermarktet, verkauft und vor die Haustür geliefert werden. Deutsche Unternehmen haben dabei bisher offenbar keinen schlechten Job gemacht.Der Anteil an Software in den Maschinen nimmt permanent zu – hier sind die größten Zuwächse in der Wertschöpfung zu verzeichnen. Im Zusammenspiel von Automatisierung und Digitalisierung entstehen Effizienzen, die es heute ermöglichen, Produktionskapazitäten aus Niedriglohnländern zurück nach Europa zu holen, was mittlerweile unter dem Begriff Re-Shoring eine eigene Bezeichnung gefunden hat. Die Speedfactory von Adidas zeigt, was heute schon möglich ist – ein Szenario, das zuerst einmal den asiatischen Staaten mächtig Kopfschmerzen bereitet.     Um unseren Anteil an der globalen Wirtschaftsleistung zu halten, werden wir noch mehr als in der Vergangenheit auf die Kombination von Hardware und Software setzen müssen. Das nächste Rennen ist der Parcours im ‚Internet der Dinge’ und trägt den Namen ‚Industrie 4.0’. Deutschland startet hier in der Pole-Position – mit einem sehr schnellen und gefährlichen Verfolgerfeld. Ob wir gewinnen entscheidet nicht zuerst die Technik, sondern die Qualität der Fahrer. Diese Erkenntnis ist nicht neu, geht es doch immer schon um die richtige Anwendung von Technologie und das Überführen in erfolgreiche Geschäftsmodelle. (Wer hat nochmal das mp3-Format erfunden? Und wer hat damit eine Industrie aus den Angeln gehoben?).

Risiko oder Chance?

Ob wir die Digitalisierung als Risiko oder Chance verstehen ist zuerst einmal eine Frage der eigenen Disposition. Das betrifft den Einzelnen wie die Organisation. Das Risiko für das Unternehmen ist der Verlust des Geschäftsmodells (s. Anzeigengeschäft für Zeitungen). Es ist Aufgabe der Akteure in den Unternehmen, hier die richtigen Wege zu finden, die Chancen zu nutzen, die in der Digitalisierung liegen. Tatsächlich ist das der einzige Weg, die Risiken zu vermeiden, die ausschließlich darin bestehen, dass Andere dies früher tun.

Das Risiko für den Einzelnen ist ebenso klar wie das des Unternehmens: der Verlust des persönlichen Geschäftsmodells, also des Arbeitsplatzverlustes. Horrorszenarien entstehen, die auch seriöse Medien gerne aufgreifen (s. Spiegel-Titel Ausgabe 36/2016). Richtig dabei ist, dass musterbasierte (also monotone) Tätigkeiten bis hin zu einfachen Entscheidungsfindungen in Zukunft entfallen werden. Aber ist das ein Verlust? War das Verschwinden schwerer, monotoner körperlicher Arbeit durch die Automatisierung ein Verlust?

Hinter diesen Fragen steht die Frage nach dem zugrundeliegenden Menschenbild. Der freiheitlich orientierte, selbstbestimmte Mensch mit Gestaltungsanspruch, auf der Suche nach Sinnhaftigkeit, freut sich über die Befreiung von monotonen, stupiden Aufgaben. Die Anderen haben ein Problem. Aber genau hier liegt die Chance für den Einzelnen, das Unternehmen bis hin zu unserer Gesellschaft, unseren Platz in der neuen digitalen Ökonomie zu finden und zu behaupten.

Human Digitalisation als Antwort

Die Firma Promerit hat sich zusammen mit der Lufthansa , der Universität Liechtenstein und dem Fachmagazin Personalwirtschaft die Frage gestellt, was die Digitalisierung für das Personalmanagement bedeutet – oder umgekehrt, inwieweit der menschliche Faktor entscheidend für das Gelingen der digitalen Transformation ist. Dafür wurde in einem umfassenden Verfahren ein Benchmarking von 18 DAX-Unternehmen durchgeführt, Best-Practice Unternehmen in den USA analysiert und der digitale Reifegrad von zusätzlich 120 Unternehmen erhoben.

Zugrunde liegt ein Modell, das die Verantwortung der Personalfunktion in zwei Dimensionen formuliert. Die erste, offensichtliche Dimension beinhaltet die Aktivitäten zur Digitalisierung von Personalprozessen und HR-Services. Keine unwesentliche Aufgabe für die Funktion, die die meisten Touchpoints in der Organisation mit jedem ihrer Mitarbeiter hat und zudem ein hohes Maß an Interaktion nach Außen (mit Bewerbern) an den Tag legt.
Die zweite, für die Organisation wichtigere Dimension beinhaltet die Maßnahmen, mit der die Voraussetzungen für eine erfolgreiche Digitalisierung geschaffen werden. Hier finden sich die für die Digitalisierung notwendigen Kompetenzen, eine agile Unternehmenskultur, eine neue Form der Führung sowie die neue, digitale Arbeitswelt wieder, die es zu gestalten gilt.

In der Erkenntnis, dass die Technologien vorhanden sind und ihr Nutzen nur durch deren Anwendung entsteht, besteht die größte Aufgabe für das Personalmanagement. Letztendlich geht es darum, den Menschen mit der neuen Arbeitsrealität in Einklang zu bringen. Wir bezeichnen dieses Handlungsfeld als Human Digitalisation und sehen darin den Schlüssel für den zukünftigen Erfolg von Unternehmen im Zeitalter der Digitalisierung.

Die Hebel in diesem Handlungsfeld stellen sich wie folgt dar: Um die Chancen der Digitalisierung zu nutzen, muss ein Unternehmen sicherstellen, dass seine Mitarbeiter über entsprechende digitale Kompetenzen verfügen. Wir sehen darin einen breiten Ansatz, der bei jedem Mitarbeiter die Voraussetzung einer sinnvollen Beschäftigung mit modernen Arbeitsmitteln und -techniken gewährleistet. Zugleich Anforderung und Arbeitgeberversprechen, kann damit die individuelle Entwicklung und die Entwicklung der Organisation gleichermaßen bewirkt werden. Unbenommen davon werden bestimmte Zielgruppen in der Organisation (zum Beispiel Knowledge Worker und die Gestalter der digitalen Arbeitswelt) in höherem Maß über diese Kompetenzen sowie über zusätzliche Skills (wie Programmierkenntnisse) verfügen müssen.
Ist mit den digitalen Kompetenzen das „Können“ adressiert, braucht es auch das „Wollen“ um die Chancen der Digitalisierung zu nutzen.

Eine agile Kultur ist die Voraussetzung dafür, die Veränderungen zu gestalten, die mit der digitalen Transformation verbunden sind. Neugierde, Offenheit und Veränderungsbereitschaft sind die Basis für den Weg zur digitalen Organisation. Eine konsequente digitale Transformation erfordert eine entsprechende strategische Ausrichtung, die jedem Teil der Organisation und jedem Mitarbeiter vermittelt werden muss. Kommunikation, Dialog und Role Models auf oberster Führungsebene sind die Mittel, die in Kombination eingesetzt werden müssen.

Eng verbunden mit einer agilen Unternehmenskultur ist eine neue Form der Führung – wir nennen sie Digital Leadership. Führung wird zu Leadership, und damit ändert sich das Selbstverständnis der Führungskräfte. Aus disziplinarischen Vorgesetzten werden Coaches und Mentoren. Verantwortungsabgabe, Delegation und Vertrauen sind Grundvoraussetzungen für die Selbstbestimmung und Verantwortungsübernahme der Mitarbeiter. Mit den damit verbundenen Freiheitsgraden entstehen neue Lösungen, die die Digitalisierung des Unternehmens befeuern.

Den Rahmen unserer zukünftigen Tätigkeiten bestimmt die sogenannte New Work Order. Der digitale Arbeitsplatz der Zukunft kann überall sein. Die Art und Weise, wie wir arbeiten und zusammenarbeiten, verändert sich gravierend. Treiber sind sowohl neue Technologien (zum Beispiel Collaboration-Plattformen) als auch neue Arbeitstechniken (zum Beispiel Scrum oder Design Thinking). Auch gebundene Arbeitsplätze (beispielsweise im Service) sind in deutlichem Maß von diesen Veränderungen betroffen. Diese Rahmenbedingungen zu gestalten wird das Gelingen der digitalen Transformation in hohem Maß beeinflussen.

Was zu tun ist

Die Bereitstellung von Kompetenzen und Skills ist die Kernkompetenz von HR – es sollte gelingen, dieser Aufgabe mit Blick auf die Notwendigkeiten der Digitalisierung gerecht zu werden. Dafür wird man um eine intensive Beschäftigung mit den Veränderungen in den geschäftlichen Anforderungen nicht herumkommen. Ganze Berufsbilder verschwinden, andere wandeln sich massiv. Hier die Entwicklungen zu antizipieren und die richtigen Schlüsse hinsichtlich Ausbildung und Personalentwicklung zu ziehen ist die strategischste Aufgabe von HR.

Dabei wird es gelingen müssen, alle Mitarbeiter mit auf die Reise mitzunehmen. Den individuellen Vorbehalten muss mit den Chancen für den Einzelnen und die gesamte Organisation begegnet werden: Digitalisierung kann Grenzen in der Kommunikation und Zusammenarbeit im Unternehmen überwinden und völlig neue Organisationsformen ermöglichen. Der Verlust der Informationshoheit schafft Transparenz für jeden Mitarbeiter. Darin liegt eine große Chance, die Entwicklung des eigenen Tätigkeitsbereichs mitzugestalten. Zugleich steigert der Erwerb digitaler Kompetenzen den eigenen Marktwert und eine flexible Einsatzfähigkeit, was mit Blick auf die kommenden Veränderungen nur von Vorteil sein kann.Voraussetzung für eine erfolgreiche digitale Transformation ist deren strategische Verankerung. Unternehmen und ihre HR-Funktion müssen sich klar darüber werden, was Digitalisierung für ihr Business bedeutet und welche Zielsetzung damit verfolgt wird. Neben der Formulierung entsprechender Strategien und Roadmaps wird es darauf ankommen, diese auf die Straße zu bringen. Sind die Rahmenparameter i.S. von Wegmarken festgelegt, müssen Szenarien für die digitale Transformation entwickelt und agil angegangen werden. Trial and Error ist die Taktik, mit Sprints Etappensiege zu erzielen, die für die Organisation Signalwirkung haben. Das braucht Mut, Konsequenz und Können – Eigenschaften, die am Ende das Rennen um die Digitalisierung entscheiden werden.

https://www.digitalbusiness-cloud.de/fachartikel/statement-schafft-human-resources-die-digitale-transformation