Blog

HR weiterdenken

· Blog, News

Auf HR kommen spannende und wichtige Zeiten zu. Die Digitalisierung von Geschäftsmodellen und ihre Auswirkung auf die Arbeitswelt und den Menschen erfordern neue Antworten. Der Blog „Future of HR“ beschäftigt sich mit der zukünftigen Rolle von HR und den grundlegenden Neuerungen im HR-Management. Initiiert von drei der maßgeblichen Köpfe des HR Managements, Kai Anderson, Michael Kramarsch und Matthias Meifert, ist das neue Dialogforum eine Plattform für Alle, die HR weiterdenken wollen.

Mit dem Klick auf die Social Media Buttons werden Sie auf eine externe Seite weitergeleitet.

Statement: Schafft Human Resources die digitale Transformation?

· Blog, News, Presse

-Erschienen im Magazin Digital Business Cloud 08/16 , Autor: Kai Anderson Wenn wir in den letzten Monaten die Wirtschaftsmedien verfolgen, kommen wir an dem Thema Digitalisierung kaum vorbei. Kein Magazin, das nicht regelmäßig von der Front der neuen digitalen Weltordnung berichtet. Ob mit Blick auf die Herausforderer, die Start-ups, die die etablierten Unternehmen das Fürchten lehren wollen, oder im Visier eben diese alte Welt, die noch nicht recht weiß, was sie zu fürchten hat, oder was auch sie womöglich hoffen darf. Das Ganze erinnert mittlerweile immer mehr an die erste ‚New Economy’, in deren Windschatten Ende der 90er Jahre auch schon der Abgesang der bekannten Wirtschaftsordnung angestimmt wurde. Was hat sich davon materialisiert?

Einiges, wenn auch nicht in der Radikalität und dem Tempo, wie damals prophezeit. Wir sind mit dem Beginn des 21. Jahrhunderts in das Internet-Zeitalter gekommen oder besser: wir sind dort angekommen. Das Entstehen der sozialen Netzwerke und das Aufkommen des mobilen Internets als echte Neuerungen der 00er Jahre haben unser Sozialverhalten und unser Konsumverhalten grundlegend verändert. Damit einher geht eine deutliche Verschiebung der ökonomischen Kräfteverhältnisse zugunsten der USA, der Wiege und Brutstätte der Digitalisierung. Während Europa im Grand Prix um die besten Plätze grandios scheiterte (s. Nokia oder Intershop) oder kaum aus der Boxengasse kommt (s. myTaxi oder Rocket Internet), zieht die Konkurrenz aus dem Land der unbegrenzten Möglichkeiten locker ihre Runden.Dabei – und das ist immer noch eine gute Nachricht mit Blick auf die Vorhersagen der ersten New Economy – ist unsere Wirtschaft eben nicht nur digital. Deutschland ist die Werkstatt der Welt geblieben, von hier kommen ein guter Teil der Maschinen, die die Waren produzieren, die dann online vermarktet, verkauft und vor die Haustür geliefert werden. Deutsche Unternehmen haben dabei bisher offenbar keinen schlechten Job gemacht.Der Anteil an Software in den Maschinen nimmt permanent zu – hier sind die größten Zuwächse in der Wertschöpfung zu verzeichnen. Im Zusammenspiel von Automatisierung und Digitalisierung entstehen Effizienzen, die es heute ermöglichen, Produktionskapazitäten aus Niedriglohnländern zurück nach Europa zu holen, was mittlerweile unter dem Begriff Re-Shoring eine eigene Bezeichnung gefunden hat. Die Speedfactory von Adidas zeigt, was heute schon möglich ist – ein Szenario, das zuerst einmal den asiatischen Staaten mächtig Kopfschmerzen bereitet.     Um unseren Anteil an der globalen Wirtschaftsleistung zu halten, werden wir noch mehr als in der Vergangenheit auf die Kombination von Hardware und Software setzen müssen. Das nächste Rennen ist der Parcours im ‚Internet der Dinge’ und trägt den Namen ‚Industrie 4.0’. Deutschland startet hier in der Pole-Position – mit einem sehr schnellen und gefährlichen Verfolgerfeld. Ob wir gewinnen entscheidet nicht zuerst die Technik, sondern die Qualität der Fahrer. Diese Erkenntnis ist nicht neu, geht es doch immer schon um die richtige Anwendung von Technologie und das Überführen in erfolgreiche Geschäftsmodelle. (Wer hat nochmal das mp3-Format erfunden? Und wer hat damit eine Industrie aus den Angeln gehoben?).

Risiko oder Chance?

Ob wir die Digitalisierung als Risiko oder Chance verstehen ist zuerst einmal eine Frage der eigenen Disposition. Das betrifft den Einzelnen wie die Organisation. Das Risiko für das Unternehmen ist der Verlust des Geschäftsmodells (s. Anzeigengeschäft für Zeitungen). Es ist Aufgabe der Akteure in den Unternehmen, hier die richtigen Wege zu finden, die Chancen zu nutzen, die in der Digitalisierung liegen. Tatsächlich ist das der einzige Weg, die Risiken zu vermeiden, die ausschließlich darin bestehen, dass Andere dies früher tun.

Das Risiko für den Einzelnen ist ebenso klar wie das des Unternehmens: der Verlust des persönlichen Geschäftsmodells, also des Arbeitsplatzverlustes. Horrorszenarien entstehen, die auch seriöse Medien gerne aufgreifen (s. Spiegel-Titel Ausgabe 36/2016). Richtig dabei ist, dass musterbasierte (also monotone) Tätigkeiten bis hin zu einfachen Entscheidungsfindungen in Zukunft entfallen werden. Aber ist das ein Verlust? War das Verschwinden schwerer, monotoner körperlicher Arbeit durch die Automatisierung ein Verlust?

Hinter diesen Fragen steht die Frage nach dem zugrundeliegenden Menschenbild. Der freiheitlich orientierte, selbstbestimmte Mensch mit Gestaltungsanspruch, auf der Suche nach Sinnhaftigkeit, freut sich über die Befreiung von monotonen, stupiden Aufgaben. Die Anderen haben ein Problem. Aber genau hier liegt die Chance für den Einzelnen, das Unternehmen bis hin zu unserer Gesellschaft, unseren Platz in der neuen digitalen Ökonomie zu finden und zu behaupten.

Human Digitalisation als Antwort

Die Firma Promerit hat sich zusammen mit der Lufthansa , der Universität Liechtenstein und dem Fachmagazin Personalwirtschaft die Frage gestellt, was die Digitalisierung für das Personalmanagement bedeutet – oder umgekehrt, inwieweit der menschliche Faktor entscheidend für das Gelingen der digitalen Transformation ist. Dafür wurde in einem umfassenden Verfahren ein Benchmarking von 18 DAX-Unternehmen durchgeführt, Best-Practice Unternehmen in den USA analysiert und der digitale Reifegrad von zusätzlich 120 Unternehmen erhoben.

Zugrunde liegt ein Modell, das die Verantwortung der Personalfunktion in zwei Dimensionen formuliert. Die erste, offensichtliche Dimension beinhaltet die Aktivitäten zur Digitalisierung von Personalprozessen und HR-Services. Keine unwesentliche Aufgabe für die Funktion, die die meisten Touchpoints in der Organisation mit jedem ihrer Mitarbeiter hat und zudem ein hohes Maß an Interaktion nach Außen (mit Bewerbern) an den Tag legt.
Die zweite, für die Organisation wichtigere Dimension beinhaltet die Maßnahmen, mit der die Voraussetzungen für eine erfolgreiche Digitalisierung geschaffen werden. Hier finden sich die für die Digitalisierung notwendigen Kompetenzen, eine agile Unternehmenskultur, eine neue Form der Führung sowie die neue, digitale Arbeitswelt wieder, die es zu gestalten gilt.

In der Erkenntnis, dass die Technologien vorhanden sind und ihr Nutzen nur durch deren Anwendung entsteht, besteht die größte Aufgabe für das Personalmanagement. Letztendlich geht es darum, den Menschen mit der neuen Arbeitsrealität in Einklang zu bringen. Wir bezeichnen dieses Handlungsfeld als Human Digitalisation und sehen darin den Schlüssel für den zukünftigen Erfolg von Unternehmen im Zeitalter der Digitalisierung.

Die Hebel in diesem Handlungsfeld stellen sich wie folgt dar: Um die Chancen der Digitalisierung zu nutzen, muss ein Unternehmen sicherstellen, dass seine Mitarbeiter über entsprechende digitale Kompetenzen verfügen. Wir sehen darin einen breiten Ansatz, der bei jedem Mitarbeiter die Voraussetzung einer sinnvollen Beschäftigung mit modernen Arbeitsmitteln und -techniken gewährleistet. Zugleich Anforderung und Arbeitgeberversprechen, kann damit die individuelle Entwicklung und die Entwicklung der Organisation gleichermaßen bewirkt werden. Unbenommen davon werden bestimmte Zielgruppen in der Organisation (zum Beispiel Knowledge Worker und die Gestalter der digitalen Arbeitswelt) in höherem Maß über diese Kompetenzen sowie über zusätzliche Skills (wie Programmierkenntnisse) verfügen müssen.
Ist mit den digitalen Kompetenzen das „Können“ adressiert, braucht es auch das „Wollen“ um die Chancen der Digitalisierung zu nutzen.

Eine agile Kultur ist die Voraussetzung dafür, die Veränderungen zu gestalten, die mit der digitalen Transformation verbunden sind. Neugierde, Offenheit und Veränderungsbereitschaft sind die Basis für den Weg zur digitalen Organisation. Eine konsequente digitale Transformation erfordert eine entsprechende strategische Ausrichtung, die jedem Teil der Organisation und jedem Mitarbeiter vermittelt werden muss. Kommunikation, Dialog und Role Models auf oberster Führungsebene sind die Mittel, die in Kombination eingesetzt werden müssen.

Eng verbunden mit einer agilen Unternehmenskultur ist eine neue Form der Führung – wir nennen sie Digital Leadership. Führung wird zu Leadership, und damit ändert sich das Selbstverständnis der Führungskräfte. Aus disziplinarischen Vorgesetzten werden Coaches und Mentoren. Verantwortungsabgabe, Delegation und Vertrauen sind Grundvoraussetzungen für die Selbstbestimmung und Verantwortungsübernahme der Mitarbeiter. Mit den damit verbundenen Freiheitsgraden entstehen neue Lösungen, die die Digitalisierung des Unternehmens befeuern.

Den Rahmen unserer zukünftigen Tätigkeiten bestimmt die sogenannte New Work Order. Der digitale Arbeitsplatz der Zukunft kann überall sein. Die Art und Weise, wie wir arbeiten und zusammenarbeiten, verändert sich gravierend. Treiber sind sowohl neue Technologien (zum Beispiel Collaboration-Plattformen) als auch neue Arbeitstechniken (zum Beispiel Scrum oder Design Thinking). Auch gebundene Arbeitsplätze (beispielsweise im Service) sind in deutlichem Maß von diesen Veränderungen betroffen. Diese Rahmenbedingungen zu gestalten wird das Gelingen der digitalen Transformation in hohem Maß beeinflussen.

Was zu tun ist

Die Bereitstellung von Kompetenzen und Skills ist die Kernkompetenz von HR – es sollte gelingen, dieser Aufgabe mit Blick auf die Notwendigkeiten der Digitalisierung gerecht zu werden. Dafür wird man um eine intensive Beschäftigung mit den Veränderungen in den geschäftlichen Anforderungen nicht herumkommen. Ganze Berufsbilder verschwinden, andere wandeln sich massiv. Hier die Entwicklungen zu antizipieren und die richtigen Schlüsse hinsichtlich Ausbildung und Personalentwicklung zu ziehen ist die strategischste Aufgabe von HR.

Dabei wird es gelingen müssen, alle Mitarbeiter mit auf die Reise mitzunehmen. Den individuellen Vorbehalten muss mit den Chancen für den Einzelnen und die gesamte Organisation begegnet werden: Digitalisierung kann Grenzen in der Kommunikation und Zusammenarbeit im Unternehmen überwinden und völlig neue Organisationsformen ermöglichen. Der Verlust der Informationshoheit schafft Transparenz für jeden Mitarbeiter. Darin liegt eine große Chance, die Entwicklung des eigenen Tätigkeitsbereichs mitzugestalten. Zugleich steigert der Erwerb digitaler Kompetenzen den eigenen Marktwert und eine flexible Einsatzfähigkeit, was mit Blick auf die kommenden Veränderungen nur von Vorteil sein kann.Voraussetzung für eine erfolgreiche digitale Transformation ist deren strategische Verankerung. Unternehmen und ihre HR-Funktion müssen sich klar darüber werden, was Digitalisierung für ihr Business bedeutet und welche Zielsetzung damit verfolgt wird. Neben der Formulierung entsprechender Strategien und Roadmaps wird es darauf ankommen, diese auf die Straße zu bringen. Sind die Rahmenparameter i.S. von Wegmarken festgelegt, müssen Szenarien für die digitale Transformation entwickelt und agil angegangen werden. Trial and Error ist die Taktik, mit Sprints Etappensiege zu erzielen, die für die Organisation Signalwirkung haben. Das braucht Mut, Konsequenz und Können – Eigenschaften, die am Ende das Rennen um die Digitalisierung entscheiden werden.

https://www.digitalbusiness-cloud.de/fachartikel/statement-schafft-human-resources-die-digitale-transformation

Mit dem Klick auf die Social Media Buttons werden Sie auf eine externe Seite weitergeleitet.

Human Digitalisation – It’s the human, stupid!

· Blog, News

Digitalisierung? Ja. Was sonst?!
Aber der Mensch bitte im Mittelpunkt!

1.    Die Digitalisierung als Treiber …

Die Digitalisierung verändert unsere Gesellschaft und unsere Wirtschaft in einem Tempo, wie kein anderer Megatrend zuvor. Sie verändert unser Zusammenleben, unsere Kommunikation und unseren Konsum. Ebenso verändert sie die Art und Weise, wie und wo wir zusammenarbeiten. Die Chancen der Digitalisierung liegen in der Anwendung neuer Technologien und Arbeitsweisen. Und damit bei den Menschen, die ihr eigenes Potenzial und das der Digitalisierung realisieren.

Aber: Was ist alt, was ist neu,
und warum passiert plötzlich alles so schnell?

2.    Verständnis von Digitalisierung – Wir reden ohne (gemeinsame) Grundlage

Sowohl der öffentliche Diskurs als auch die Diskussionen in den meisten Unternehmen sind geprägt von verschiedenen Sichten auf Teilaspekte der Thematik. Das Spektrum rangiert von ‚Automatisierung’ (lange bekannt – wir werden alle arbeitslos) bis hin zu den ‚disruptiven neuen Geschäftsmodellen’ (der neue Heilige Gral unternehmerischer Tätigkeit).

Während Herr Kaeser (Siemens) sicher ist, dass die Mittelschicht verschwinden wird, sieht Herr Zetsche eine goldene Zukunft für Daimler als vernetzter Mobilitätsanbieter mit dem Menschen im Mittelpunkt. Wie kommt es, dass die obersten Lenker zweier etwa gleichalter und damit ziemlich alter Ikonen der deutschen Industrie so weit auseinander liegen?

Eine Versachlichung der Diskussion tut ebenso not wie die Berücksichtigung einiger Eckpfeiler, auf deren Basis wir als Grundlage diskutieren können.

3.    Die Bereiche bzw. Dimensionen der Digitalisierung

Gemeinhin werden drei Bereiche bzw. Dimensionen der Digitalisierung gesehen:

•    Da ist zuerst die Dimension der Wertschöpfungskette, also der Leistungserbringung an sich. Deren Automatisierung hat uns in den vergangenen Jahrzehnten permanente Produktivitätszuwächse von 2-3 Prozent p.a. beschert, was in Kombination mit der Digitalisierung, die die Intelligenz in die Automatisierung bringt, an Fahrt gewinnt. Die Digitalisierung ist der Brandbeschleuniger der Automatisierung, der uns in Zukunft Produktivitätszuwächse im zweistelligen Prozentbereich bescheren wird. Nicht linear, sondern in Schüben. Beispiele wie die Speed-Factory von Adidas zeigen, wohin die Reise geht.

•    Die zweite Dimension der Digitalisierung bildet die Kundenschnittstelle. Der Zugriff auf – und die Vermarktung von Produkten und Services über das Internet hat unser Einkaufs- und Konsumverhalten massiv verändert und beschert dem Online-Marketing und -Handel traumhafte Zuwachsraten und dem stationären Handel das große Zähneklappern.

•    In der dritten Dimension sehen wir neue Geschäftsmodelle entstehen durch die Digitalisierung von Produkten, die Vernetzung physischer Produkte und Produktionseinheiten (Schlagwort Industrie 4.0) sowie durch die Kombination digitalisierter Wertschöpfungsketten und digitalisierter Kundenschnittstellen. Hiervon träumen Startup-Gründer und CEOs gleichermaßen, mittlerweile sogar zuweilen gemeinsam.

So hilfreich diese drei gängigen Dimensionen in der Beschreibung der Ergebnisse der Digitalisierung sind, so unzureichend sind sie in der Erklärung ihres Entstehens. Fügen wir dem Ganzen also eine vierte Dimension hinzu: eine Basisdimension, die die Digitalisierung in den anderen drei Dimensionen erst möglich macht: die Digitalisierung menschlichen Schaffens. Wir bezeichnen diese Dimension als ‚Human Digitalisation’ und umfassen damit alle Voraussetzungen für eine erfolgreiche Digitalisierung der gesamten Organisation und sogar der Gesellschaft.

4.    Human Digitalisation – It’s the human, stupid!

Wenn wir aus Kosumentensicht an Digitalisierung denken, haben die meisten von uns wohl zuerst ein Stück Technik vor Augen. Ein Smartphone, eine App, oder vielleicht einen Web-Service, wie Spotify oder Facebook.

Wenn wir z.B. HR-Executives fragen, wen sie als Treiber der Digitalisierung in ihrem Unternehmen sehen, steht der IT-Bereich mit weitem Abstand vorne (82%). Immerhin sehen sich auch 52% der Personaler selber als Treiber der Digitalisierung. Anscheinend hat auch der Personal-Manager zuerst die Technik vor Augen, wenn er sich dem Thema nähert, ahnt oder weiß aber, dass die eigene Funktion ihren Teil beitragen muss zum Gelingen der Party.
Fragen wir Unternehmensleiter, wo sie die größten Hindernisse bei der Digitalisierung in ihrem Unternehmen ausmachen, antworten die meisten zuerst mit ‚fehlenden Kompetenzen’, oft gefolgt von einer ‚unzureichenden digitalen Kultur’.

Der Ausgangspunkt für eine erfolgreiche Digitalisierung – also für das Entstehen neuer Prozesse, Produkte, Geschäftsmodelle – ist der Mensch. Denken wir in Ursache-Wirkungszusammenhängen, ist das sofort klar. Das Gleiche gilt (vielleicht weniger offensichtlich) für den Endpunkt oder besser das Zentrum der Digitalisierung. Auch dies kann zwingend nur der Mensch sein. Technologie ist kein Selbstzweck – sie wird immer dazu angetan sein, dem Menschen zu dienen. Vielleicht nicht jeder Interessensgruppe auf die gleiche Art und Weise, aber am Ende des Tages immer für das, was wir Fortschritt nennen.
Insofern kann man Herrn Zetsche nur beipflichten, wenn er den Menschen (als Kunde und Mitarbeiter) in den Mittelpunkt seiner Digitalisierungs-Strategie stellt. Hier zeigt sich ein neues Denken und Handeln, das wahrscheinlich der einzig erfolgreiche Weg sein wird aus einer zutiefst analogen, industriellen, produktorientierten Welt in ein neues digitales, humanzentriertes Zeitalter.

5.    ‚Human Digitalisation’ konkret: vier Hebel!

So weit, so gut (menschlich)! Kann man die Forderung nach einer humanzentrierten Digtalisierung auch konkretisieren? Kann man– wir sehen vier Hebel auf dem Weg zur Humanzentrierung:

–    Digitale Kompetenzen
Der ersten Forderung von Unternehmensleitern kommen wir mit ‚Digitalen Kompetenzen’ nach. Entscheidend hierbei ist die Abgrenzung von Kompetenzen gegenüber Skills. Es geht bei der Digitalisierung nicht zuerst um erlerntes Wissen (Skills), wie z.B. eine spezielle Programmiersprache. Vielmehr zählt Erfahrungswissen in der Anwendung moderner Technologien und im Umgang mit der zunehmenden Informationsflut. Persönliche Flexibilität und die Fähigkeit, sich zu vernetzen, sind universelle Eigenschaften, die wir nicht hoch genug gewichten können in Personalauswahl und –entwicklung. Hier liegt im übrigen die Chance für jeden Arbeitnehmer, seinen Marktwert selber zu bestimmen und Rationalisierungsängsten selbst entgegen zu treten.  Erst in zweiter Linie sind Qualifikationen gefragt, die neue digitale Welt zu gestalten. Wie groß die Not an dieser Stelle ist kann vielleicht beurteilen, wer z.B. aktuell Online-Marketeers oder User Interface Designer für seine Organisation gewinnen muss.

–    Digitale Kultur
Ist mit den digitalen Kompetenzen das „Können“ adressiert, braucht es auch das „Wollen“ um die Chancen der Digitalisierung zu nutzen. Eine ‚Agile Kultur’ ist die Voraussetzung dafür, die Veränderungen zu gestalten, die mit der digitalen Transformation verbunden sind. Neugierde, Offenheit und Veränderungsbereitschaft charakterisieren die Organisation im Zeitalter der Digitalisierung.  Gerne wird die Frage gestellt, ob das eigene Unternehmen plötzlich zu einem Startup oder womöglich wie Google werden muss. Die Antwort lautet natürlich: ‚Nein. Muss man nicht. Kann man gar nicht.’ Wir können aber ruhig die Krawatten ablegen, während wir unseren eigenen Weg finden, aus einer hierarchisch geprägten Command- and Control Kultur zu einem Miteinander zu kommen, das von Vertrauen und Freiheitsgraden geprägt ist.

In einer solchen agilen Kultur verändert sich das Führungsverständnis bzw. in der Wechselwirkung mit einer neuen Art der Führung verändert sich die Unternehmenskultur. Veränderungsbereitschaft bedingt eine Abkehr von der – grade in Deutschland verbreiteten – Null-Fehlerkultur. Die Digitalisierung als Metatrend hat seine Wurzeln in der Software-Entwicklung. Wenn wir davon etwas (z.T. schmerzlich als Anwender) gelernt haben, ist es das Prinzip, mit Prototypen, also unfertigen Produkten auf den Markt zu gehen und die Fehler im Betrieb zu beheben. Nicht in jeder Situation, auf jedes Produkt und jeden Service übertragbar, aber eine komplette andere Philosophie der Innovation wie wir sie kennen – und damit sofort auch der Führung, wie sie in Ingenieur-dominierten Unternehmen sozialisiert ist.

–    Digitales Leadership
Verantwortungsabgabe, Delegation und Vertrauen sind Grundvoraussetzungen für die Selbstbestimmung und Verantwortungsübernahme der Mitarbeiter. Mit den damit verbundenen Freiheitsgraden entstehen neue Lösungen, die die Digitalisierung des Unternehmens befeuern. Fehler zulassen, Vertrauen schenken und Freiheitsgrade geben, macht ‚Digital Leadership’ aus. Damit bezeichnen wir eine Form der Führung, die der transformationalen Führung entsprungen und entwachsen ist. Die Führungskraft dieses Typs ist zuerst einmal Coach und Mentor. Sie leitet an, ermutigt und packt mit an, wenn es nötig ist. Sie gibt Feedback und bekommt Feedback (was dem Selbstverständnis vieler traditioneller Führungskräfte höchst suspekt ist). Sie gewinnt Mitstreiter durch Überzeugen, ohne Verantwortung zu kollektivieren. Sie muss nicht permanent Führungskraft sein, sondern kann Führung temporär ausüben. Und sie muss nicht uniform sein (insbesondere nicht männlich). Digital Leadership muss untypisch sein, muss divers sein, um ihre Kraft entfalten zu können.

–    New Work
Das gleiche gilt für die Art und Weise, wie wir und mit wem wir in Zukunft zusammen arbeiten. Es gibt keine typischen Arbeitskonstellationen mehr. Den Rahmen unserer zukünftigen Tätigkeiten bestimmt die sogenannte ‚New Work’ Order. Der digitale Arbeitsplatz der Zukunft kann überall sein. Die Art und Weise, wie wir arbeiten und zusammenarbeiten, verändert sich gravierend. Treiber sind sowohl neue Technologien (zum Beispiel Collaboration-Plattformen) als auch neue Arbeitstechniken (zum Beispiel Scrum oder Design Thinking). Auch gebundene Arbeitsplätze (beispielsweise im Service) sind in deutlichem Maß von diesen Veränderungen betroffen. So ermöglicht die Digitalisierung eine neue Form der Arbeit die wiederum die digitale Transformation weiter befeuert.

6.    Ausblick

Mit Human Digitalisation kann der Mensch und die neue Arbeitsrealität miteinander in Einklang gebracht werden. Hier liegt die Chance für den Einzelnen wie für die Organisation. Der scheinbare Wiederspruch einer humanen Digitalisierung löst sich auf, wenn es gelingt, die Voraussetzungen für eine erfolgreiche digitale Transformation in jeder Organisation (bis hin zu unserer Gesellschaft) zu schaffen. Die Hebel dafür sind offensichtlich. Ihre Ausgestaltung und Anwendung obliegt jedem Unternehmen, das immer seinen eigenen, höchst individuellen Weg wird finden müssen. Dafür hat es – je nach Branche und Wettbewerbssituation – nicht allzu viel Zeit. Wird das Thema konsequent und beherzt angegangen, überwiegen die Chancen der Digitalisierung bei weitem die Risiken.

(Autor: Kai Anderson  // Veröffentlicht in der Huffington Post am

Mit dem Klick auf die Social Media Buttons werden Sie auf eine externe Seite weitergeleitet.

Wie digital ist Ihr HR?

· Blog, News

Wenn wir an die Digitalisierung denken, haben wir vielleicht zuerst unser Smartphone im Sinn. Das liegt im wahrsten Sinne auf der Hand, ist doch das iPhone die Ikone unseres digitalen Zeitalters. Vieles von dem, was wir unter Digitalisierung verstehen, kommt darin zusammen. Informationen und Transaktionen jederzeit, an jedem Ort einfach zugänglich – das ist einiges von dem, was die Digitalisierung im Kern für uns als Anwender ausmacht.

Aus der Perspektive erschließt sich uns eine Dimension der Digitalisierung im Kontext HR recht schnell: der einfache Zugang zu HR Services und HR Informationen. Digital HR heißt anytime, everywhere – mobil und einfach. Wenn wir ehrlich sind, ist das häufig noch Wunschdenken für einen guten Teil der Prozesse und Leistungen, die wir aus HR erbringen. Ein Handlungsfeld, das nicht erst mit dem Urknall des iPhones 2007 entstand, sondern bereits viele Jahre früher mit HR-Software, die die unterschiedlichen Akteure im Personalmanagement zusammen brachte. Heute sind wir soweit, die Versprechen, die spätestens mit der Vermarktung der großen ERP-Systeme gegeben wurde, einlösen zu können. Cloud-Technologie, neue Arbeitstechniken wie Scrum und Design Thinking, mobile Devices und nicht zuletzt Anwender mit entsprechenden Ansprüchen weisen uns den Weg in die digitale HR-Welt.

Während dieses Handlungsfeld naheliegend, nicht neu und dennoch notwendig ist, sieht sich HR im Kontext der Digitalisierung einer noch größeren Herausforderung gegenüber. Es liegt in unserer Hand, die Voraussetzungen für die Digitalisierung des Unternehmens zu schaffen. Es gibt wohl kaum Organisationen, in denen das Thema nicht auf der Agenda der Unternehmensleitung zu finden ist. Fragen wir Executives, was sie daran hindert, die Chancen der Digitalisierung zu nutzen, sind es meist zuerst fehlende (digitale) Kompetenzen und Skills, zu statische Organisationen und Führungskräfte und oft genug eine Kultur, die zu wenig chancenorientiert ist. All dies sind Gestaltungsfelder von HR. Die Voraussetzungen für die Digitalisierung der Organisation zu schaffen nennen wir Human Digitalisation. Hier liegt der Schlüssel für den Unternehmenserfolg der nächsten 5-10 Jahre. Schaffen wir das, haben wir als HR den Beweis angetreten, dass wir echten Mehrwehrt bringen, dass wir unabdingbar für die erfolgreiche Entwicklung des Unternehmens sind. Wenn wir versagen, beweisen wir das ebenfalls – mit fatalen Folgen für die Organisation.

 

Mehr erfahren Sie auf dem Vortrag ‚Wie digital ist Ihr HR?‘ am 29. September auf den World Talent Forum 2016.

 

Weitere Informationen zum Thema HR Digital finden Sie zudem im ‚Benchmarking HR Digital – (Wie) schafft HR die Transformation?‘, das den Wertbeitrag von HR in Bezug auf die Digitalisierung von HR sowie in Bezug auf die Digitalisierung des Gesamtunternehmens aus der Sicht von HR erhebt.

Mit dem Klick auf die Social Media Buttons werden Sie auf eine externe Seite weitergeleitet.