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„Die Corona-Krise ist eine Bewährungsprobe für HR!“

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In seiner aktuellen Ausgabe berichtet das „Personalführung“-Magazin über die Rolle von HR in Zeiten von Covid-19. In diesem Artikel nimmt auch Kai Anderson, Vorstand Mercer | Promerit, dazu Stellung.

Die Corona-Krise hat innerhalb von wenigen Wochen das gesellschaftliche und wirtschaftliche Leben weitgehend lahmgelegt. Laut einer Stepstone-Umfrage gehen 95 Prozent der Befragten, davon aus, dass die Krise Gesellschaft und Wirtschaft nachhaltig verändern wird. Ganze 37 Prozent der Arbeitnehmer sorgen sich um die Sicherheit ihres Arbeitsplatzes.

In den Unternehmen selbst ist mit der Krise HR in den Fokus gerückt: Neben dem Schutz der Mitarbeiter gilt es, die Weichen für die Zukunft zu stellen.

„Die Corona-Krise ist eine Bewährungsprobe für HR“, betont Kai Anderson, Vorstand des HR Beratungsunternehmens Mercer | Promerit. Die meisten Unternehmen hätten die Gesundheit ihrer Mitarbeiter zur obersten Priorität gemacht, was absolut richtig sei. Dennoch müsse HR seinen Werkzeugkoffer für die Krise überprüfen.

„Kommunikation und Führung sind jetzt gefragt, um den Menschen Orientierung zu geben“, rät Anderson. Viele HR Funktionen hatten diesbezüglich noch Nachholbedarf. Führungsthemen sollten von HR gezielt adressiert und unterstützt werden.

„Vor allem junge und wenig krisenerfahrene Führungskräfte brauchen jetzt praktische Unterstützung in Form von Trainings, Mentoring oder Coachings“, so Anderson. „Arbeitsorganisation oder Mitbestimmung ist HR-Pflichtprogramm, das Thema Virtual Collaboration in vielen Unternehmen aber noch die Kür.“

Der erste Schritt im Krisenmanagement war in vielen Unternehmen – quasi über Nacht – die Weiterarbeit im Homeoffice. „Durch die notwendige Nutzung neuer digitaler Arbeitsmethoden und Tools erleben viele Führungskräfte die digitale Transformation im Zeitraffer“, sagt Anderson. Und viele, die diesen Methoden bisher ablehnend gegenübergestanden hätten, merkten nun: Es gehe ja.

Anderson sieht vor allem die Unternehmen im Vorteil, die bewährte und neue Methoden in den digitalen Tools bereits zusammengeführt haben. „Denn nur die alten langweiligen Arbeitsformate eins zu eins auf neue Technologien zu übertragen, macht die Arbeit kein Stück besser“, so Anderson. Er rechnet damit, dass der Anteil virtueller Arbeit in Projekten durch Corona um 20 bis 30 Prozent steigen wird und sieht das als Win-win-Situation für Unternehmen, Mitarbeiter und Umwelt.

Den gesamten Artikel lesen Sie hier.

Ihr Ansprechpartner

Promerit-Team-Kai-Anderson-2017

Kai Anderson
Partner & Vorstand
E-Mail: kai.andersonpromerit.com

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Talente gewinnen
in Zeiten von Corona

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Case Study: Recruiting Kampagne der Landeshauptstadt München: “Auch Dahoam gilt: Alle für eine, eine für Alle”. Entwickelt und live gestellt innerhalb von einer Woche (gemeinsam mit laut von leise und Mercer | Promerit.

Personalisierbare Recruiting-Sticker

Wie man elegant rekrutiert, wenn andere nicht rekrutieren.

In Zeiten, in denen Unternehmen mit allen Mitteln versuchen, die Corona Krise ohne schwere Verluste zu überstehen, rückt Recruiting in den Köpfen der Chefs weit nach hinten. Doch betrifft das wirklich alle? Nein, denn gerade jetzt suchen einige Branchen händeringend nach Personal. Im Gesundheitswesen und im Lebensmitteleinzelhandel, aber auch bei Transport und Logistik, in der Pharmaindustrie und im Kontext von Digitalisierung ist Not am Mann bzw. an der Frau.

Unabhängig davon, wie Unternehmen sich in dieser Zeit positionieren – der Markt ist in Bewegung und Geschäftsmodelle sind dynamischer denn je. Wo gestern noch der stationäre Handel florierte, boomt heute die Onlinenachfrage. Wo Mitarbeiter entlassen werden, besetzt man an anderer Stelle neu. Transformationsprozesse, die sonst von Monat zu Monat verschleppt werden, finden in diesen Zeiten schnelle Zustimmung.

Case-Study Recruiting Kampagne der Landeshauptstadt München

Case Study Landeshauptstadt München: Social Media Kampagne

Die Krise wird zum Motor für Fortschritt und Wandel: Branchen wie der öffentliche Dienst, die weniger Auswirkungen spüren oder einzelne Unternehmen, die wirtschaftlich stark genug aufgestellt sind, können diese Veränderungen am Arbeitsmarkt zu ihrem Vorteil nutzen. Die Chancen stehen gut, dass wachsende Startups oder Mittelständler plötzlich aus einem Pool an Talenten schöpfen können, die unter „normalen“ Umstanden eher zu Großkonzernen tendieren würden. Jetzt sind Top-Absolventen und Fachkräfte besser verfügbar als in einer boomenden Wirtschaft. Um die bevorzugten Zielgruppen zu erreichen, braucht es neben geeigneten Personalmarketingmaßnahmen vor allem Fingerspitzengefühl in der Kommunikation. Der Ton macht die Musik: Wie im Marketing besteht auch beim Recruiting die Gefahr, sich mit allzu platten „Corona- Kampagnen“ als Kriegsgewinner darzustellen und das eigene Image nachhaltig zu ruinieren. Das kann selbst dann der Fall sein, wenn man eigentlich etwas Gutes tut und Arbeitsplatze schafft,denn mit der falschen Botschaft weckt man schnell das Gefühl, dass „die Geier schon über dem Wettbewerb kreisen“. Wer jetzt den Wettbewerb überholen will, muss sich deshalb nicht nur wirkungsvoll und schnell, sondern auch taktvoll und elegant auf dem Arbeitsmarkt positionieren.

Wichtig für den Erfolg sind dabei unter anderem folgende Aspekte:

  • Eine klare Strategie, welche Zielgruppen jetzt und zukünftig gebraucht werden. Dies gelingt nur in enger Abstimmung mit dem Unternehmen.
  • Eine deutliche Zielgruppenabgrenzung, gerade wenn das Unternehmen unterschiedliche Signale senden muss.
  • Ein gutes Verständnis für die Vor- und Nachteile des Unternehmens für einzelne Zielgruppen sowie eine Analyse ihrer Präferenzen und Ängste.
  • Klare Aussagen in Richtung Markt und überzeugende Argumente, warum das Unternehmen gut dasteht.
  • Eine Kommunikation, die einen sachlichen Ton trifft und dabei weder aggressiv noch betont altruistisch formuliert ist.
  • Gezielte Aussteuerung qualitativ hochwertiger Kampagnen mit dem richtigen Zusammenspiel aus Text und Bild in den betreffenden Talentmärkten und Kanälen.
  • Die Argumente und Botschaften müssen haltbar sein. Wer übereilt rekrutiert und in der Probezeit wieder Kündigungen aussprechen muss, schadet dem Image. Wichtig ist hierbei vor allem auch die Konsistente Kommunikation nach innen, in Richtung der aktuellen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.
  • Ein Zusammenspiel aus Personalmarketing und Recruiting – gezieltes Active Sourcing mit den richtigen Botschaften und Materialien ist jetzt umso wirkungsvoller.

Wenn diese Punkte beachtet werden und Unternehmen in der Lage sind, den Markt sehr schnell mit einer geeigneten Botschaft zu bespielen, dann gelingt wirkungsvolle Kommunikation. Niemand muss sich schlecht fühlen, die eigene Position zu verbessern, wenn die Konkurrenz gerade strauchelt. McDonald’s und Aldi zeigen, dass sogar Kooperationen möglich sind: der Fastfoodriese greift dem Mega-Discounter unter die Arme und verleiht seine Mitarbeiter, um den plötzlichen Anstieg an Personalbedarf an den Kassen und an den Regalen zu decken.

Selbst Unternehmen, die während und nach der Krise einen Einstellungstopp verhängt haben, müssen den Arbeitsmarkt nicht komplett ignorieren. Im Gegenteil: eine gute gemachte Kampagne zur Kandidatenbindung und transparente Botschaften in Richtung Markt können dafür sorgen, dass sich Unternehmen auch in schwierigen Zeiten die Arbeitgebermarke nicht kaputt machen – und ihre mühsam aufgebaute Kandidatenpipeline sogar weiter füllen.

Case Study: Recruiting Kampagne #einefüralle

Am Ende bietet auch eine „Zwangspause“ am Arbeitsmarkt die Chance, die eigenen Personalmarketingkonzepte zu überarbeiten und die Kapazitäten der kaum ausgelasteten Recruiter und Personaler zu nutzen. So oder so gilt: Bei der aktuellen Krise ist noch völlig unklar, ob es nicht im Anschluss daran direkt wieder einen intensiven War for Talent geben wird. Wenn Unternehmen dann gut aufgestellt sind, sind sie dem Wettberwerb mit Sicherheit um Längen voraus.

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    Interior of modern office

    Zusammenarbeit in Zeiten von Corona

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    Das kann man so machen.
    Aber dann wird’s halt Mist.

    Erschienen in der HORIZONT ONLINE, 26. März 2020

    Wegen der Corona-Krise wurden Millionen Angestellte von jetzt auf gleich ins Home Office versetzt. Doch in der Praxis hakt es gewaltig. “Es ist eben nicht damit getan, mal einfach auf Video-Konferenzen umzustellen”, weiß Kai Anderson. Der Vorstand der auf HR-Consulting spezialisierten Promerit AG (Mercer) erklärt in seiner Talking-Heads-Kolumne für HORIZONT Online, wie der neue Arbeitsalltag zu bewerkstelligen ist – und wie Unternehmen Ihre Mitarbeiter am heimischen Arbeitsplatz unterstützen sollten.

    Was haben wir nicht alles für Vorbehalte gehört. „Zuhause sind die Leute nur abgelenkt.“ „Wie soll man denn seine Mitarbeiter kontrollieren?“ Oder „In unserem Job muss man vor Ort sein“. Eine ganze Reihe von Führungskräften haben sich sehr schwergetan, virtuelles Arbeiten zu akzeptieren oder sogar selbst zu praktizieren. Der mögliche Kontrollverlust wog schwerer als die offensichtlichen Vorteile – für alle. Dass dabei die Attraktivität als Arbeitgeber auf der Strecke bleibt, hat sich nur langsam herumgesprochen. Tatsächlich sind die Präferenzen insbesondere der jüngeren Generationen hier sehr eindeutig. In verschiedenen Studien geben mehr als die Hälfte der Befragten an, Jobs abzulehnen, wenn keine Möglichkeiten flexibler Arbeitsgestaltung geboten werden.

    Und plötzlich – innerhalb von Tagen – arbeiten wir von Zuhause aus. Bestimmen selber wann und wieviel wir arbeiten. Sitzen vor dem Computer und sind produktiv – produktiver zum Teil als wären wir im Büro. Eine Stanford-Studie aus dem Jahr 2013 hat schon gezeigt, dass Arbeit im Homeoffice mit weniger Pausen, längerer Arbeitszeit und höherer Arbeitszufriedenheit verbunden ist.

    „Wir sind wie von einem Tsunami in unsere Home-Offices gespült worden, wenn wir sie denn überhaupt haben.“ – Kai Anderson

    Alles gut also? Mitnichten! Wir sind wie von einem Tsunami in unsere Home-Offices gespült worden, wenn wir sie denn überhaupt haben. Ein Teil der Menschen, die jetzt nicht mehr zur Arbeit gehen können, hat keine eigenes Büro oder zumindest einen ergonomischen Arbeitsplatz. Die Bude ist voll – der Lebenspartner und die Kinder sind ebenfalls daheim. Die Grenzen zwischen Beruf und Privat verschwimmen bis zur Unkenntlichkeit. Der ganz entscheidende Unterschied zu der Zeit vor der Krise ist die Zeit selbst, die wir jetzt in den eigenen vier Wänden verbringen. War Homeoffice bisher immer im Mix mit Anwesenheit im Büro verbunden, hocken wir jetzt permanent zuhause. Das war so nicht gedacht. Und insofern ist die Belastung selbst für erfahrene Homeworker deutlich gestiegen. Ganz klar – die Verantwortung für eine sinnvolle und gesunde Gestaltung der Arbeit von zuhause liegt zuerst bei einem selbst. Viele Tipps (und noch mehr Gags) kursieren, wie der neue Arbeitsalltag zu bewerkstelligen ist.

    Im Stretch sind aber nicht nur die Mitarbeiter, die plötzlich permanent von zuhause arbeiten. Unternehmen haben eine Verantwortung für Ihre Mitarbeiter – auch wenn der Arbeitsplatz nach Hause wechselt. Das Bereitstellen einer entsprechenden technischen Infrastruktur ist da selbstverständlich und Selbstzweck. Die Organisation der Arbeit für den Einzelnen und für das gesamte Unternehmen ist weniger offensichtlich. Dabei liegt gerade hier der Schlüssel für einerseits erfülltes Arbeiten, andererseits gute Arbeitsergebnisse. Es ist eben nicht damit getan, mal einfach auf Video-Konferenzen umzustellen, auch wenn sich in denen zu Anfang noch eine gewisse Euphorie breit macht, wenn man die ganzen bunten Bildchen von den Kollegen sieht.

    Damit ist es schnell vorbei, wenn diese Art von Meetings noch weniger produktiv ist, als die immer schon als anstrengend empfundenen, endlosen Runden mit einer Vielzahl zum Teil unbekannter Gesichter und immer denselben Leuten, die einen Großteil an Airtime für sich in Anspruch nehmen.

    Viele Unternehmen stolpern in die neue virtuelle Arbeitswelt, ohne einen echten Plan zu haben. Sie übertragen althergebrachte Arbeitsformen, -methoden und -rituale auf neue Technologien, ohne die Sinnhaftigkeit zu hinterfragen und Alternativen zu entwickeln. Dabei liegt grade in dem forcierten und umfassenden Umstieg auf virtuelles Arbeiten eine Chance, deutlich effizienter und effektiver zu werden.

    Was also ist zu tun? Eine Bestandsaufnahme und Strukturierung gängiger Arbeitsformate ist ein guter Anfang. Die einfache Status-Besprechung im Team ist etwas anderes als das Zusammenkommen eines Entscheidungs-Gremiums. Interviews erfordern ein anderes Setup als die Arbeit mit Fokus-Gruppen. Auch komplexe Formate, wie Design-Thinking Workshops oder Austauschformate mit mehr als 100 Teilnehmern können virtuell durchgeführt werden. Professionell gemacht stehen die virtuellen Formate den analogen in nichts nach. Was zählt ist zuerst die Qualität der Ergebnisse und dann das, was wir heute ‚Experience‘ nennen. Die kann auch in virtuellen Formaten die Teilnehmer begeistern.

    Damit das gelingt, braucht es ein anderes Verhalten als in persönlichen Meetings. Klare Regeln und Tipps helfen Moderatoren und Teilnehmern. Von einfachen Dingen, wie dem Abstellen des Mikrofons, wenn man nicht spricht, dem Benutzen der Chat-Funktion bis hin zu Check-in und Check-out Ritualen gibt es eine Bandbreite dessen was man richtig – oder falsch machen kann.

    Der balancierte Mix an Methoden und Tools – abgestimmt auf den jeweiligen Anlass ist entscheidend für die Qualität der Arbeitsergebnisse. Mit steigender Komplexität der Formate und einer größeren Anzahl an Teilnehmern steigen die Anforderungen an die virtuelle Unterstützung.

    Einfache Abstimmungen und Workshops kommen mit den gängigen Tools wie Skype oder Zoom aus und einem Moderator, der durch die Agenda auf Powerpoint führt. Müssen Ergebnisse mit mehr als 5 Personen erarbeitet werden, reicht ein Moderator meist nicht mehr aus. Es braucht zusätzliche Ressourcen im Einsatz verschiedener Methoden, in der Unterstützung der Teilnehmer sowie in der Dokumentation und Bedienung der Tools.

    Überhaupt ist die Moderation virtueller Arbeits-Session deutlich herausfordernder als die Moderation von Präsenz-Runden. Schon in größeren Runden in einem (realen) Raum ist es ein Problem, jeden Teilnehmer zum Mitmachen zu motivieren. In virtuellen Räumen mit Teilnehmer die womöglich nebenher Mails lesen oder die Aktienkurse beim Abrutschen beobachten, ist das eine ordentliche Herausforderung. Regelmäßige Befragungen über Polling-Tools verschaffen ein Mindestmaß an Interaktion. Echter Dialog und wirkliche Zusammenarbeit kann nur in kleineren Gruppen entstehen – keine neue Erkenntnis. Dazu braucht es Tools, die eine Aufteilung der Teilnehmer in virtuelle Break-out Gruppen ermöglichen. Hier können beispielsweise Brainstormings stattfinden, in denen die Teilnehmer mit Tools wie Miro selber Ideen an ein gemeinsames Whiteboard pinnen.

    Alles möglich, also. Aber nicht von ungefähr. Mehr noch als in der gewohnten Büro-Umgebung erfordert virtuelle Zusammenarbeit eine intensive Vorbereitung und umfassende Unterstützung in der Durchführung. Die Chance: richtig gemacht sind die gemeinsamen Sessions kürzer, mit geringerer Vorlaufzeit für die Teilnehmer und besseren Ergebnissen. Wir können alle wesentlich produktiver sein, wenn wir die gemeinsame Zeit im virtuellen Raum vernünftig nutzen.

    Keine Frage, die Corona-Krise verschafft virtuellem Arbeiten einen ungeahnten Schub, der unsere Arbeitswelt dauerhaft verändern wird. Die Erkenntnis, dass man nicht notwendigerweise um die halbe Welt fliegen muss für ein Business-Meeting mag zwar den Fluggesellschaften nicht gefallen, für den gestressten Manager ist sie hingegen geradezu therapeutisch.

    Mal ganz abgesehen vom Thema Nachhaltigkeit, das uns im letzten Jahr wie kein anderes beschäftigt hat und mit der Krise weit nach hinten gerutscht ist auf der persönlichen und medialen Aufmerksamkeits-Skala. Es wird zurückkommen, wenn die aktuelle Krise überwunden ist. Im Gegensatz zu Corona ist die globale Erwärmung kein Thema, das wir in ein bis zwei Jahren gelöst haben werden. Den einen Impfstoff gegen CO2-Emissionen wird es nicht geben, aber mit virtuellem Arbeiten haben wir zumindest ein Mittel, das einen nicht unerheblichen Beitrag leisten kann.

    Gut für die Umwelt, gut für die persönliche Work-Life Balance, gut für echte, grenzüberschreitende Zusammenarbeit im Unternehmen – ein Gewinn für alle. Wenn wir es richtig machen, wird unsere Welt ein wenig besser mit dem, was wir aus dieser Zeit jetzt mitnehmen. In jeder Krise liegt eine Chance? Hier ist unsere.

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    People Management in der Corona-Krise

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    Was jetzt wichtig ist…

    Die Corona-Krise ist in jeder Hinsicht einmalig und außergewöhnlich. Sie schafft Unsicherheit, der nicht mit Erfahrungswissen begegnet werden kann. Sie fordert jeden von uns – privat, persönlich und in unserer professionellen Rolle. Sie ist zuerst eine menschliche und dann erst eine systemische Krise. Insofern liegt der Lösungsraum auch zuerst im People-Management. Personal-Verantwortliche müssen jetzt Prioritäten setzen:

    1. Gesundheit

    Das Sicherstellen der Gesundheit der Mitarbeiter hat für alle Unternehmen höchste Priorität. Regelungen zu Dienstreisen, Home-Office und Verhaltensregeln am Arbeitsplatz sollten getroffen, dokumentiert und kommuniziert werden. Hygiene-Maßnahmen im Betrieb sind Pflicht.  

    1. Kommunikation

    Jede Krise schafft Unsicherheit und ruft Ängste hervor. Sie bestimmt unser Denken und lenkt uns ab. Erschwerend kommt hinzu, dass jüngere Kolleginnen und Kollegen noch keinerlei Krise erlebt haben. Eine klare Kommunikation schafft Orientierung und (relative) Sicherheit. Dazu braucht es eine Kommunikations-Strategie und konsistente Botschaften.

    1. Führung

    Die Führungskraft spielt die zentrale Rolle in der Krise. Sie ist die erste Bezugsperson für Mitarbeiter. Sie sollte in einen Dialog gehen, in dem es zuerst darum geht, zuzuhören und die Sorgen und Ängste der Menschen aufzunehmen. Sie gibt Orientierung und findet individuelle Lösungen für persönliche Herausforderungen.

    1. Arbeits-Organisation

    Eine Strukturierung und Priorisierung aller Tätigkeiten hilft bei der Entwicklung von Arbeits-Organisations-Maßnahmen. Vitale Unternehmensfunktionen sicherzustellen erfordert möglicherweise eine Aufteilung und Rotation von Teams zwischen Arbeitsplatz und Homeoffice. Einschränkungen der Tätigkeiten durch Lieferengpässe und beschränkte Zugänge können durch Kurzarbeit-Regelungen abgefedert werden.

    1. Collaboration

    Seit Jahren auf dem Vormarsch bekommen virtuelle Arbeitsformate in der Corona-Krise einen völlig neuen Stellenwert. Die Basis-Infrastruktur ist in den meisten Unternehmen vorhanden und kann zügig ausgebaut werden. Moderne Tools schaffen eine virtuelle (Zusammen-)Arbeitserfahrung, die der persönlichen Interaktion kaum nachsteht. Voraussetzung dafür sind spezifische Regeln und Methoden für eine professionelle Workshop-Gestaltung und -Durchführung.

    Nicht zuletzt möchte ich einen Erfolgsfaktor herausstellen, der uns am Herzen liegt. Eine Krise kann das Schlimmste und das Beste in uns hervorbringen. Sie ist eine Chance, uns auf das zu besinnen, was uns als Menschen ausmacht. Menschlichkeit mag fremd anmuten im Geschäftskontext, aber darauf kommt es jetzt an. Ängste verstehen, Orientierung geben, Hilfsbereitschaft zeigen sind das Gebot der Stunde. Und so wird die Welt nach der Krise vielleicht ein wenig besser als vorher.

    Promerit-Team-Kai-Anderson-2017

    Kai Anderson
    Partner und Vorstand

    E-Mail: kai.andersonpromerit.com

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    Ist HR in der digitalen Transformation abgehängt?

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    Warum HR noch immer nicht die digitale Transformation treibt

    Die digitale Transformation ist über alle Industriezweige und Geschäftsmodelle hinweg in vollem Gange. Unabhängig von aktuellen Eintrübungen, besonders rund um die Automobilindustrie, ist es alternativlos für die Unternehmen, sich dieser Transformation zu stellen – unabhängig von der Unternehmensgröße. Der im Jahr 2019 zum zweiten Mal durchgeführte „Benchmarking Digital“ von Mercer | Promerit dies sehr klar – bei 59 Prozent der Unternehmen ist die Digitalisierung bereits zentraler Bestandteil der Unternehmensstrategie. Die Verantwortung hierfür liegt ganz klar im Top-Management mit 39 Prozent. Bedenklich war, dass nur 3 Prozent aller befragten Unternehmen die HR-Funktion in der Verantwortung sehen. Dies birgt die Gefahr, dass die Transformation scheitert.

    Warum die Schwäche der HR-Rolle bedenklich ist

    Die digitale Transformation ist mehr als nur eine Zunahme an Technologie oder Vernetztheit. Sie ist ein kultureller Wandel und hierbei steht nach wie vor der Mensch im Mittelpunkt, sei es als Treiber, Gegenstand, Profiteur oder Schnittstelle. Und wer sonst als HR, sollte den Menschen und im Falle der Unternehmen, die Mitarbeiter durch diese digitale Transformation begleiten bzw. diese vorantreiben. Aber hier liegt auch eines der größten Probleme.

    HR ist in seinem Reifegrad viel zu rückständig, um diese Rolle zu übernehmen. Dies gilt im Besonderen, wenn es um die Reife der HR-Funktion und ihrer Prozesse, Systeme oder dem Operating Modell geht. Hier erreicht HR mit Mühe und Not 3,2 von möglichen 5 Punkten in der Studie. Im Bereich Human Digitalisation liegen die Werte mit 3,7 etwas besser, was sich durch die größere Nähe zum Business erklären lässt.

    Einige Erklärungen liegen auf der Hand:

    1.  Fehlende Erfahrung

    HR war in der Vergangenheit nie mandatiert, eine tief greifende Organisationstransformation zu begleiten. Eher hat man noch externe Unterstützung durch Berater bevorzugt oder eigene Bereiche wie das Corporate Development geschaffen, anstatt diese essenzielle Aufgabe in die Hände des eigenen HR-Bereichs zu legen. Das Thema Collaboration wurde eher technisch gesehen (Plattformen wie Sharepoint oder IBM Connect) und somit gern der IT überlassen. Das Management und der „Flow“ von Wissen wurden auch gern als eine sehr leichtgewichtige „Wer weiß was“-Übungen unterschätzt.

    2.   Funktional- statt Peoplestrategie

    Viele HR-Bereiche haben in der Vergangenheit eigene Funktionalstrategien entwickelt und danach ihr Leistungsportfolio ausgerichtet. So sind teilweise beeindruckende Einzelprogramme entstanden, die v.a. auf das alte Verständnis von Leadership einzahlen, nur eindimensional wirken und nicht auf „Future Skills“ zielen. Eine People-Strategie, die auf die Anforderungen des Business eingeht oder gar die digitale Transformation umfasst, ist meistens gar nicht vorhanden.

    3.   Unterdurchschnittlicher Reifegrad in nahezu allen HR-Leistungen

    Auch die Behauptung, man habe immerhin die HR-Administration im Griff, ist nicht mehr als ein Feigenblatt. Die Komplexität in der HR-Administration hat stetig zugenommen und HR selbst ist eine der Ursachen. Fehlende Risikotoleranz und hohes Absicherungsbedürfnis haben zu, teilweise in Systemen verbrieften, Kontrollmonstern geführt, die heute kaum mehr beherrschbar sind. Da hilft es auch nicht, die HR-Administration in „low-cost countries“ zu verlagern, wie es manch Strategieberater in stetiger Regelmäßigkeit vorschlägt. Dieses Konzept ist mehr als krachend gescheitert.

    4.   Unausgereifte Systeme

    Auch die Prozessunterstützung durch die bestehenden HR-Systeme ist ein zunehmendes Problem. Die großen Systeme in der Vergangenheit sind geschaffen worden, um personalwirtschaftliche Prozesse aus Personalsicht möglichst effizient umzusetzen. Die Themen User Expierence oder gar Mobile Access waren Fremdworte. Da dies vermutlich leicht zu lösende Probleme sind, sieht man hier aktuell die meisten Aktivtäten. Die rasant ansteigende Zahl an Systemablösungen besonders durch SAP SuccessFactors oder Workday ist beeindruckend und indiziert den vorhandenen Innovationsstau. Gleichwohl bleibt dieses Thema kritisch, da HR nach wie vor häufig, besonders rund um die HR-Administration, an seinen alten Prozessen hängt und diese versucht, auch in die neuen Systeme zu retten. Leider auch, weil man nach wie vor glaubt, dass Kontrolle durch zunehmende Transparenz nicht ersetzbar ist.

    Wie schafft HR nun also den Sprung?

    Abbildung 2 zeigt die zwei zentralen Säulen für eine Digitale People-Strategie und somit auch den Handlungsrahmen für HR.

    Zunächst muss sich HR selbst auf die Reise der digitalen Transformation begeben. Diese Transformation ist in jedem Fall eine multidimensionale Transformation. Inhalte, Prozesse, Systeme und Organisation müssen gleichzeitig betrachtet und für die Zukunft gestaltet werden. Dazu müssen auch einige Grundlagen geschaffen werden. Dabei geht es um Themen wie Jobarchitektur, Kompetenzen, aber auch so „banale“ Dinge wie ein Employee Profile. Nur wenn diese Dimensionen im Einklang transformiert werden, gibt es signifikante Erfolgschancen.

    Nach den Grundlagen ist es hierbei zwingend, mit den Inhalten und Leistungen zu beginnen, die sich aus dem Business bzw. der Peoplestrategie ableiten müssen. Erst dann betrachtet man die Ebene von Prozessen und Systemen. Und wenn die Leistungen und Leistungsvoraussetzungen klar sind, lassen sich daraus Ableitungen bezüglich der zukünftigen Organisation gestalten („form follows function“). Dies lässt sich inzwischen um noch eine weitere Komponente erweitern – „form follows function and people expierence“. Deswegen sprechen wir hier in der Zwischenzeit auch von einem Target Interaction Model, welches designed werden muss, bevor ich eine Delivery Organisation entwerfe. HR muss selbst zum Vorbild für die Transformation werden. Ganz besonders weil ein großer Anteil der Interaktion zwischen Unternehmen und Mitarbeiter durch HR erfolgt.

    Neben dem Blick auf HR bedarf auch die Organisation Aufmerksamkeit. Wie verändert sich diese durch die digitale Transformation? Welche Skills brauche ich heute noch und welche morgen? Ebenso wird relevant, wie wir in Zukunft zusammenarbeiten. Ein globaler Textil- und Lifestyle-Konzern hat im Rahmen der Studie die Wichtigkeit der zukünftigen Workforce Zusammensetzungen hervorgehoben – dort sieht man einen Anteil von bis zu 40 Prozent von Freelancern, GigWorkern etc. Wie gestaltet sich aber nun die Zusammenarbeit? Die Ausgestaltung dieser Transformation muss zentraler Bestandteil der HR-Leistungen werden.

    Und hiervon sind alle Leistungen betroffen. Besonders jene rund um Leadership und Organisationsentwicklung. Die Buzzwords sind längst geläufig. Agile Führung und Teamstrukturen, ambidextre Organisationen und Employee Expe- rience sind fester Bestandteil des Sprachgebrauchs geworden. Doch was sich wirklich dahinter verbirgt und wie es im Firmenökosystem gelebt werden soll, ist nach wie vor in vielen Unternehmen unklar oder nicht über den Experimentierstatus hinausgekommen – hier liegt ein großer Hebel für HR.

    Zusammenfassend bleibt festzustellen: Aktuell ist HR bei der digitalen Transformation (noch) ab- gehängt. Jedoch haben sich die meisten HR-Organisationen zumindest langsam auf die Reise begeben. Und dies ist auch gut so. Denn je abhängiger das Geschäftsmodell von Menschen (People Dependency Index), desto dringlicher ist eine moderne und transformative HR-Funktion. Das Zusammenspiel von Transformation und gleichzeitiger Nachhaltigkeit wird uns über die nächste Zeit weiter beschäftigen.

    Der Anfang ist leicht gemacht und beginnt in HR

    Aus der People-Strategie die richtige HR-Strategie ableiten. Transaktionale HR-Administration radikal simplifizieren und rund um die Interaktion neugestalten. Immer multidimensional transformieren und den Menschen im Mittelpunkt der digitalen Transformation nicht vergessen.

    Hier können Sie die Studie downloaden.

    Ihr Ansprechpartner

    Armin von Rohrscheidt
    Partner und Vorstand
    armin.vonrohrscheidtpromerit.com

    Wir freuen uns auf Ihre Kommentare, Fragen und Anregungen!

    Dieser Artikel wurde in der Ausgabe 5/2019 in der HR Performance veröffentlicht. Hier können Sie ihn downloaden.

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