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Promerit gewinnt HR Excellence Award in der Kategorie Talent Acquisition Strategie

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Promerit gewinnt HR Excellence Award in der Kategorie Talent Acquisition Strategie

Gemeinsam mit dem Kunden Infineon ist Promerit mit dem HR Excellence Award 2017 in der Kategorie Talent Acquisition Strategie (Konzerne) ausgezeichnet worden. Bei dem prämierten Projekt würdigte die Jury den konsequent strategischen Ansatz, bei dem Recruiting konsequent auf die wichtigsten Zielgruppen ausgerichtet und gezielt mit Talent Marketing verzahnt wurde.

Beim Projektansatz wurden Analogien aus Marketing und Vertrieb auf die Personalgewinnung übertragen: nach der Definition von strategischen Schlüsselfunktionen wurde zunächst ein Talent Acquisition Produktportfolio entwickelt, das eine differenziertere Bearbeitung der Zielgruppen abhängig von der Verfügbarkeit am Markt und ihrer strategischen Relevanz zulässt. Für die wichtigsten Zielgruppen wurden Personas entwickelt und jeweils sowohl Selling (gezielte Botschaften) als auch Sourcing-Strategien (Kanäle, Zielfirmen, Veranstaltungen) definiert. Dafür wurden auch die Rollen im Recruiting überarbeitet und konsequent auf sogenannten Talent Attraction Manager (TAMs) ausgerichtet, die Active Sourcing und Marketing-Maßnahmen kombinieren können. Im Ergebnis stehen vier mal mehr besetzte Jobs bei einer gleichzeitigen drastischen Reduktion der Headhunterkosten.

Das Projektteam um die Projektleiterin Luzia Fink und den Projektverantwortlichen Michael Eger feierten den Erfolg gemeinsam mit den Kollegen von Infineon um Nicole Goodfellow und Severine Fiegler. Promerit Partner Michael Eger: „Entscheidend für den Erfolg des Projekts waren nicht nur der wirklich strategische Ansatz und die konsequente Umsetzung, sondern auch die direkte Einbindung der Talent Attraction Manager in das Projektteam und die Offenheit von Infineon für Ideen. In Summe ist das nicht nur ein tolles Ergebnis, sondern das Projekt hat auch viel Spaß gemacht!“

Für weitere Informationen zum Projekt oder zu den Beratungsleistungen im Bereich Talent Acquisition steht Ihnen Michael Eger gerne zur Verfügung.

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Digital Human

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Digitalisierung? Dumm nur, wenn man den Menschen vergisst!

Ja, das Digitale Zeitalter hat begonnen. Und ja, wir leben in einer VUCA Welt. Die Dinge ändern sich schneller als je zuvor. Und sie werden komplexer als jemals zuvor. Getrieben von dieser hohen Veränderungsgeschwindigkeit und Komplexität neigen wir dazu, dabei etwas Entscheidendes zu übersehen: Es ist der Mensch, der im Gravitationszentrum der Transformation, die wir Digitalisierung nennen, steht.

Wie stellen wir sicher, ihm die nötige Aufmerksamkeit zu geben? Wie etablieren wir eine digitale Kultur in Organisationen? Wie können wir digitale Kompetenzen entwickeln? Was ist ein angemessenes Arbeitsumfeld für das, was wir als „New Work Order“ bezeichnen?

Antworten geben Kai Anderson, Vorstand Promerit AG, und Dr. Bettina Volkens, Vorstand Lufthansa Group, im Buch „Digital Human – der Mensch im Mittelunkt der Digitalisierung“.

Autoren wie Roland Boekhout, Vorstand ING Group, Thomas Ebeling, CEO ProsiebenSat1, Christian P. Illek, Vorstand Telekom, und viele weitere geben in spannenden Beiträgen Einblicke in ihre Digitalisierungsprojekte.

„Digital Human – der Mensch im Mittelpunkt der Digitalisierung” ist am 09. November 2017 als Buch und e-Book im Campus Verlag sowie als Hörbuch bei audible erschienen.

Buchpremiere Digital Human

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Gisbert Rühl | Vorstand Klöckner & Co
Prof. Dr. Key Pousttchi | Professor Uni Potsdam
Gerald Meyer | Moderator
Dr. Bettina Volkens | Vorstand Lufthansa Group
Kai Anderson | Vorstand Promerit AG

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New Work: Alles so neu hier!?

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Teile der New-Work Debatte erwecken den Eindruck, wir hätten jahrzehntelang nichts Anderes getan, als eine komplexe, sinnfreie und starre Arbeitswelt aufzubauen. In Organisationen, die noch dazu völlig am Kunden vorbei existieren. Erstaunlich, dass das in vielen Unternehmen bisher recht gut funktioniert hat.

Nicht, dass wir uns falsch verstehen, ich bin ein Anhänger der sogenannten neuen Arbeitsordnung. Wir sollten nur genau hinschauen, was neu ist an dieser Arbeitswelt und was wir bereits lange schon wissen, ohne es womöglich immer erfolgreich zu praktizieren.

Nehmen wir das Mantra des ‚Einfach machen’ also der Reduktion der Komplexität unserer Arbeitsrealität. Nichts Neues, und auf keinen Fall eine Aufforderung, einfacher zu denken oder komplexe Sachverhalte zu banalisieren (was im Schwung der Bewegung heute gerne einmal stattfindet). Der Taylorismus war ein Weg, die Komplexität der industriellen Produktion zu reduzieren und damit erst möglich zu machen. Lean Management mit Kanban als Auftakt wurde 1947 entwickelt – als Organisationsprinzip mit dem Ziel, die zunehmende Komplexität der Produktionsprozesse zu reduzieren. Gemeinkostenwertanalyse, Business Process Redesign – alles Verfahren zur Reduktion von Komplexität, heute noch relevant, wenn auch unter neuem Label.

Mit der zunehmenden Dynamik unserer globalen Ökonomie steigt ihre Komplexität, das werden wir nicht verhindern können. Sie hat tatsächlich ein Ausmaß an Komplexität erreicht, die langfristig nicht mehr planbar ist, wie uns nicht zuletzt Prof. Singer, einer der renommiertesten Hirnforscher dieses Landes glaubhaft versichert. Wir lösen dieses Dilemma nicht auf, indem wir aufhören zu planen. Die Fristigkeit unserer Planung verringert sich bereits seit 20 Jahren. Strategiezyklen haben sich in dieser Zeit halbiert.

In dieser Zeit haben wir uns ebenfalls auf ein Organisationsprinzip rückbesonnen, das als eines der wenigen Universalprinzipien dazu angetan ist, eine erfolgreiche Existenz in unserer VUCA-Welt zu ermöglichen. Die Subsidiarität wurde vor mehr als 400 Jahren als calvinistische Form des Gemeinwesens entwickelt und sieht vor, dass Entscheidungen auf der niedrigsten möglichen Ebene getroffen werden. Es ist laut Wikipedia ‚eine politische, wirtschaftliche und gesellschaftliche Maxime, die Selbstbestimmung, Eigenverantwortung und die Entfaltung der Fähigkeiten des Individuums, der Familie oder der Gemeinde anstrebt’.

Hier wird es spannend: Neben der Familie und der Gemeinde (stellvertretend für jede andere Art der Organisation) wird die Entfaltung der Fähigkeiten des Individuums adressiert. Das hört sich doch entschieden nach New Work an, liebe Evangelisten der neuen Arbeitsordnung. Zugegeben, an dieser Stelle haben die meisten Unternehmen den größten Handlungsbedarf. Zwar dezentral aufgestellt, bekommt aber die kleinste Organisationseinheit – der Mensch – meist immer noch nicht den Freiraum, den es zur Entfaltung seines vollen Potenzials und damit seiner eigenen Entwicklung und der Entwicklung der Organisation braucht. Natürlich geht dieser Freiraum einher mit einer offenen Kultur und einem agilen Führungsverständnis. Ursache und Wirkung sind dabei nicht voneinander zu trennen. Wir müssen die Regeln definieren und die Mittel bereitstellen, die diesen Freiraum gewährleisten und dann auf die Selbstregulierungskraft des Ganzen setzen. Provide the tools and get out of the way. Auch nicht ganz neu.

Den Freiraum zu bekommen bedeutet nicht unbedingt, ihn auch zu nutzen. Hier liegt die Verantwortung des Einzelnen. Im besten Sinne eines selbstbestimmten Individuums, das Initiative zeigt und sich selbst und das gesamte System lernfähig hält. Dieses Menschenbild ist der Grundstein des Subsidiaritätsprinzips – nicht neu, aber aktueller denn je.

von Kai Anderson, Partner der Promerit AG

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HR weiterdenken

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Auf HR kommen spannende und wichtige Zeiten zu. Die Digitalisierung von Geschäftsmodellen und ihre Auswirkung auf die Arbeitswelt und den Menschen erfordern neue Antworten. Der Blog „Future of HR“ beschäftigt sich mit der zukünftigen Rolle von HR und den grundlegenden Neuerungen im HR-Management. Initiiert von drei der maßgeblichen Köpfe des HR Managements, Kai Anderson, Michael Kramarsch und Matthias Meifert, ist das neue Dialogforum eine Plattform für Alle, die HR weiterdenken wollen.

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Statement: Schafft Human Resources die digitale Transformation?

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-Erschienen im Magazin Digital Business Cloud 08/16 , Autor: Kai Anderson Wenn wir in den letzten Monaten die Wirtschaftsmedien verfolgen, kommen wir an dem Thema Digitalisierung kaum vorbei. Kein Magazin, das nicht regelmäßig von der Front der neuen digitalen Weltordnung berichtet. Ob mit Blick auf die Herausforderer, die Start-ups, die die etablierten Unternehmen das Fürchten lehren wollen, oder im Visier eben diese alte Welt, die noch nicht recht weiß, was sie zu fürchten hat, oder was auch sie womöglich hoffen darf. Das Ganze erinnert mittlerweile immer mehr an die erste ‚New Economy’, in deren Windschatten Ende der 90er Jahre auch schon der Abgesang der bekannten Wirtschaftsordnung angestimmt wurde. Was hat sich davon materialisiert?

Einiges, wenn auch nicht in der Radikalität und dem Tempo, wie damals prophezeit. Wir sind mit dem Beginn des 21. Jahrhunderts in das Internet-Zeitalter gekommen oder besser: wir sind dort angekommen. Das Entstehen der sozialen Netzwerke und das Aufkommen des mobilen Internets als echte Neuerungen der 00er Jahre haben unser Sozialverhalten und unser Konsumverhalten grundlegend verändert. Damit einher geht eine deutliche Verschiebung der ökonomischen Kräfteverhältnisse zugunsten der USA, der Wiege und Brutstätte der Digitalisierung. Während Europa im Grand Prix um die besten Plätze grandios scheiterte (s. Nokia oder Intershop) oder kaum aus der Boxengasse kommt (s. myTaxi oder Rocket Internet), zieht die Konkurrenz aus dem Land der unbegrenzten Möglichkeiten locker ihre Runden.Dabei – und das ist immer noch eine gute Nachricht mit Blick auf die Vorhersagen der ersten New Economy – ist unsere Wirtschaft eben nicht nur digital. Deutschland ist die Werkstatt der Welt geblieben, von hier kommen ein guter Teil der Maschinen, die die Waren produzieren, die dann online vermarktet, verkauft und vor die Haustür geliefert werden. Deutsche Unternehmen haben dabei bisher offenbar keinen schlechten Job gemacht.Der Anteil an Software in den Maschinen nimmt permanent zu – hier sind die größten Zuwächse in der Wertschöpfung zu verzeichnen. Im Zusammenspiel von Automatisierung und Digitalisierung entstehen Effizienzen, die es heute ermöglichen, Produktionskapazitäten aus Niedriglohnländern zurück nach Europa zu holen, was mittlerweile unter dem Begriff Re-Shoring eine eigene Bezeichnung gefunden hat. Die Speedfactory von Adidas zeigt, was heute schon möglich ist – ein Szenario, das zuerst einmal den asiatischen Staaten mächtig Kopfschmerzen bereitet.     Um unseren Anteil an der globalen Wirtschaftsleistung zu halten, werden wir noch mehr als in der Vergangenheit auf die Kombination von Hardware und Software setzen müssen. Das nächste Rennen ist der Parcours im ‚Internet der Dinge’ und trägt den Namen ‚Industrie 4.0’. Deutschland startet hier in der Pole-Position – mit einem sehr schnellen und gefährlichen Verfolgerfeld. Ob wir gewinnen entscheidet nicht zuerst die Technik, sondern die Qualität der Fahrer. Diese Erkenntnis ist nicht neu, geht es doch immer schon um die richtige Anwendung von Technologie und das Überführen in erfolgreiche Geschäftsmodelle. (Wer hat nochmal das mp3-Format erfunden? Und wer hat damit eine Industrie aus den Angeln gehoben?).

Risiko oder Chance?

Ob wir die Digitalisierung als Risiko oder Chance verstehen ist zuerst einmal eine Frage der eigenen Disposition. Das betrifft den Einzelnen wie die Organisation. Das Risiko für das Unternehmen ist der Verlust des Geschäftsmodells (s. Anzeigengeschäft für Zeitungen). Es ist Aufgabe der Akteure in den Unternehmen, hier die richtigen Wege zu finden, die Chancen zu nutzen, die in der Digitalisierung liegen. Tatsächlich ist das der einzige Weg, die Risiken zu vermeiden, die ausschließlich darin bestehen, dass Andere dies früher tun.

Das Risiko für den Einzelnen ist ebenso klar wie das des Unternehmens: der Verlust des persönlichen Geschäftsmodells, also des Arbeitsplatzverlustes. Horrorszenarien entstehen, die auch seriöse Medien gerne aufgreifen (s. Spiegel-Titel Ausgabe 36/2016). Richtig dabei ist, dass musterbasierte (also monotone) Tätigkeiten bis hin zu einfachen Entscheidungsfindungen in Zukunft entfallen werden. Aber ist das ein Verlust? War das Verschwinden schwerer, monotoner körperlicher Arbeit durch die Automatisierung ein Verlust?

Hinter diesen Fragen steht die Frage nach dem zugrundeliegenden Menschenbild. Der freiheitlich orientierte, selbstbestimmte Mensch mit Gestaltungsanspruch, auf der Suche nach Sinnhaftigkeit, freut sich über die Befreiung von monotonen, stupiden Aufgaben. Die Anderen haben ein Problem. Aber genau hier liegt die Chance für den Einzelnen, das Unternehmen bis hin zu unserer Gesellschaft, unseren Platz in der neuen digitalen Ökonomie zu finden und zu behaupten.

Human Digitalisation als Antwort

Die Firma Promerit hat sich zusammen mit der Lufthansa , der Universität Liechtenstein und dem Fachmagazin Personalwirtschaft die Frage gestellt, was die Digitalisierung für das Personalmanagement bedeutet – oder umgekehrt, inwieweit der menschliche Faktor entscheidend für das Gelingen der digitalen Transformation ist. Dafür wurde in einem umfassenden Verfahren ein Benchmarking von 18 DAX-Unternehmen durchgeführt, Best-Practice Unternehmen in den USA analysiert und der digitale Reifegrad von zusätzlich 120 Unternehmen erhoben.

Zugrunde liegt ein Modell, das die Verantwortung der Personalfunktion in zwei Dimensionen formuliert. Die erste, offensichtliche Dimension beinhaltet die Aktivitäten zur Digitalisierung von Personalprozessen und HR-Services. Keine unwesentliche Aufgabe für die Funktion, die die meisten Touchpoints in der Organisation mit jedem ihrer Mitarbeiter hat und zudem ein hohes Maß an Interaktion nach Außen (mit Bewerbern) an den Tag legt.
Die zweite, für die Organisation wichtigere Dimension beinhaltet die Maßnahmen, mit der die Voraussetzungen für eine erfolgreiche Digitalisierung geschaffen werden. Hier finden sich die für die Digitalisierung notwendigen Kompetenzen, eine agile Unternehmenskultur, eine neue Form der Führung sowie die neue, digitale Arbeitswelt wieder, die es zu gestalten gilt.

In der Erkenntnis, dass die Technologien vorhanden sind und ihr Nutzen nur durch deren Anwendung entsteht, besteht die größte Aufgabe für das Personalmanagement. Letztendlich geht es darum, den Menschen mit der neuen Arbeitsrealität in Einklang zu bringen. Wir bezeichnen dieses Handlungsfeld als Human Digitalisation und sehen darin den Schlüssel für den zukünftigen Erfolg von Unternehmen im Zeitalter der Digitalisierung.

Die Hebel in diesem Handlungsfeld stellen sich wie folgt dar: Um die Chancen der Digitalisierung zu nutzen, muss ein Unternehmen sicherstellen, dass seine Mitarbeiter über entsprechende digitale Kompetenzen verfügen. Wir sehen darin einen breiten Ansatz, der bei jedem Mitarbeiter die Voraussetzung einer sinnvollen Beschäftigung mit modernen Arbeitsmitteln und -techniken gewährleistet. Zugleich Anforderung und Arbeitgeberversprechen, kann damit die individuelle Entwicklung und die Entwicklung der Organisation gleichermaßen bewirkt werden. Unbenommen davon werden bestimmte Zielgruppen in der Organisation (zum Beispiel Knowledge Worker und die Gestalter der digitalen Arbeitswelt) in höherem Maß über diese Kompetenzen sowie über zusätzliche Skills (wie Programmierkenntnisse) verfügen müssen.
Ist mit den digitalen Kompetenzen das „Können“ adressiert, braucht es auch das „Wollen“ um die Chancen der Digitalisierung zu nutzen.

Eine agile Kultur ist die Voraussetzung dafür, die Veränderungen zu gestalten, die mit der digitalen Transformation verbunden sind. Neugierde, Offenheit und Veränderungsbereitschaft sind die Basis für den Weg zur digitalen Organisation. Eine konsequente digitale Transformation erfordert eine entsprechende strategische Ausrichtung, die jedem Teil der Organisation und jedem Mitarbeiter vermittelt werden muss. Kommunikation, Dialog und Role Models auf oberster Führungsebene sind die Mittel, die in Kombination eingesetzt werden müssen.

Eng verbunden mit einer agilen Unternehmenskultur ist eine neue Form der Führung – wir nennen sie Digital Leadership. Führung wird zu Leadership, und damit ändert sich das Selbstverständnis der Führungskräfte. Aus disziplinarischen Vorgesetzten werden Coaches und Mentoren. Verantwortungsabgabe, Delegation und Vertrauen sind Grundvoraussetzungen für die Selbstbestimmung und Verantwortungsübernahme der Mitarbeiter. Mit den damit verbundenen Freiheitsgraden entstehen neue Lösungen, die die Digitalisierung des Unternehmens befeuern.

Den Rahmen unserer zukünftigen Tätigkeiten bestimmt die sogenannte New Work Order. Der digitale Arbeitsplatz der Zukunft kann überall sein. Die Art und Weise, wie wir arbeiten und zusammenarbeiten, verändert sich gravierend. Treiber sind sowohl neue Technologien (zum Beispiel Collaboration-Plattformen) als auch neue Arbeitstechniken (zum Beispiel Scrum oder Design Thinking). Auch gebundene Arbeitsplätze (beispielsweise im Service) sind in deutlichem Maß von diesen Veränderungen betroffen. Diese Rahmenbedingungen zu gestalten wird das Gelingen der digitalen Transformation in hohem Maß beeinflussen.

Was zu tun ist

Die Bereitstellung von Kompetenzen und Skills ist die Kernkompetenz von HR – es sollte gelingen, dieser Aufgabe mit Blick auf die Notwendigkeiten der Digitalisierung gerecht zu werden. Dafür wird man um eine intensive Beschäftigung mit den Veränderungen in den geschäftlichen Anforderungen nicht herumkommen. Ganze Berufsbilder verschwinden, andere wandeln sich massiv. Hier die Entwicklungen zu antizipieren und die richtigen Schlüsse hinsichtlich Ausbildung und Personalentwicklung zu ziehen ist die strategischste Aufgabe von HR.

Dabei wird es gelingen müssen, alle Mitarbeiter mit auf die Reise mitzunehmen. Den individuellen Vorbehalten muss mit den Chancen für den Einzelnen und die gesamte Organisation begegnet werden: Digitalisierung kann Grenzen in der Kommunikation und Zusammenarbeit im Unternehmen überwinden und völlig neue Organisationsformen ermöglichen. Der Verlust der Informationshoheit schafft Transparenz für jeden Mitarbeiter. Darin liegt eine große Chance, die Entwicklung des eigenen Tätigkeitsbereichs mitzugestalten. Zugleich steigert der Erwerb digitaler Kompetenzen den eigenen Marktwert und eine flexible Einsatzfähigkeit, was mit Blick auf die kommenden Veränderungen nur von Vorteil sein kann.Voraussetzung für eine erfolgreiche digitale Transformation ist deren strategische Verankerung. Unternehmen und ihre HR-Funktion müssen sich klar darüber werden, was Digitalisierung für ihr Business bedeutet und welche Zielsetzung damit verfolgt wird. Neben der Formulierung entsprechender Strategien und Roadmaps wird es darauf ankommen, diese auf die Straße zu bringen. Sind die Rahmenparameter i.S. von Wegmarken festgelegt, müssen Szenarien für die digitale Transformation entwickelt und agil angegangen werden. Trial and Error ist die Taktik, mit Sprints Etappensiege zu erzielen, die für die Organisation Signalwirkung haben. Das braucht Mut, Konsequenz und Können – Eigenschaften, die am Ende das Rennen um die Digitalisierung entscheiden werden.

https://www.digitalbusiness-cloud.de/fachartikel/statement-schafft-human-resources-die-digitale-transformation

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