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Response, Return, Reinvent – Die neue Arbeitswelt gestalten

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Die Gestaltung der neuen Arbeitswelt ist eine historische Chance für Unternehmen und für HR – die Methodik dafür steht bereit, jetzt gilt es die Ärmel hoch zu krempeln und los zu legen.

Lange haben wir über New Work geredet: Ein Thema, das viel Phantasie, aber wenig Wirkung in der Breite erzeugt hat. So blieb es in vielen Unternehmen bei tradierten Arbeitsweisen und einer entsprechenden Arbeitskultur.

HR hätte das Thema treiben können und müssen, aber zu oft haben wir alle zu hören bekommen, dass jegliches Neudenken von Arbeitsweisen an der Unternehmenskultur und insbesondere an der Art zu führen scheitern würde.
Aber auch vom Top-Management war das Thema selten gewollt: Es blieb daher bei tradierten Arbeitsweisen die Unternehmen erfolgreich gemacht haben, aber in einer immer dynamischeren Welt auch ihr Ende sein können.

Das neue Mitglied im C-Level: Covid-19
Aus Sicht der Mitarbeitenden ist flexibles Arbeiten dagegen schon lange Präferenz, bringt es doch theoretisch vielfältige Möglichkeiten den Arbeitsalltag zu erleichtern. Während in der Vergangenheit diese Art von Flexibilität allzu oft nur in unterschiedlichen Arbeitszeitmodellen ausgedrückt wurde, hat sich inzwischen die Welt verändert.

„Zoom-Fatigue“
Quasi über Nacht gelang fast jedem Unternehmen mehr oder weniger gut der Sprung auf neue Technologieplattformen und zu neuen Arbeitsweisen. Und auch bei denjenigen die sauber auf den Füßen gelandet sind und nicht einhändig an der Klippe hängen, zeigen sich negative Effekte.

Alte tradierte Arbeitsweisen wurden in den digitalen Raum übertragen und potenzieren sich hier in ihrer toxischen Wirkung: Endlose virtuelle Meetings, ineffiziente Prozesse, fehlende Methoden für echte Zusammenarbeit sowie die Erosion von Teamgefühl und sozialem Zusammenhalt prägen den Alltag.

Führung im Blindflug
Und die Unternehmensführung? Viel hat sich nicht geändert: 7 Monate nach Beginn des ersten Lock-Downs dient Home Office als Sündenbock für Umsatzrückgänge und Führungskräfte rufen nach mehr Kontrollmöglichkeiten ihrer MitarbeiterInnen als je zuvor. Transformation der tradierten, präsenzbasierten Führungsmodelle? Fehlanzeige. Die Hoffnung „das alles“ aussitzen zu können ist ungebrochen: „Die Leute sollen zurück ins Büro“.

Mit Vollgas ins Irgendwo
Was in den ersten Monaten unabdingbar war wird jetzt zunehmend zum Problem: Es galt viele verschiedene Aktivitäten gleichzeitig zu starten und aktivistisch Lösungen zu finden. Und es hat funktioniert. Internetleitungen wurden aufgebohrt, Zoom-Lizenzen beschafft und Lösungen wie Microsoft Teams quasi über Nacht implementiert.

Im Schmerz eingerichtet
Die alten Arbeitsweisen wurden übernommen und 1:1 digital abgebildet, statt die Gelegenheit zu nutzen, Prozesse, Gremien- und Meeting-Strukturen zu überdenken und neu auszurichten.

Es wird also weitergearbeitet wie bisher, nur mit höherer Schlagzahl und Videocalls direkt ins heimische Wohnzimmer.

Jetzt wäre die Zeit das zu ändern und nach langfristigen Veränderungen zu streben die uns als Unternehmen dynamischer und innovativer machen könnten.

Jetzt besteht die Notwendigkeit unsere Arbeitswelt neu zu denken, denn wir leben aktuell „auf Pump“ was unsere Unternehmenskultur und die Leistungsfähigkeit der Mitarbeitenden angeht.

Ein Problem welches auch die Arbeitnehmervertretungen inzwischen erkannt haben und Lösungen in Form von Betriebsvereinbarungen für den aktuell vielfach rechtsfrei genutzten Raum fordern.

Raus aus dem Bällebad
Überraschung: New Work ist über Nacht erwachsen geworden. Das ist primär erstmal eine schlechte Nachricht für die Eltern: Dampfplauderer und Startup-Verklärer die die letzten Jahre in ihrer „Kicker- und Design thinking“-Filterbubble auf Konferenzen und Seminaren herum-„evangelisiert“ haben.

Jetzt braucht es pragmatisch, realistische und langfristig orientierte Lösungsansätze die das Thema in all seinen Dimensionen abbilden. Unter Beteiligung der Experten: Den Mitarbeitenden.

Wo wollen wir in 5 Jahren stehen?
Es mag befremdlich erscheinen, das Thema statt anhand der offensichtlichen, akuten Probleme zuerst von einer anderen Seite zu betrachten, aber die zentralen Fragen für eine langfristige Ausrichtung sind: Wie wird uns New Work helfen, unsere Strategie umzusetzen? Wie werden wir unnötigen Ballast in unseren Prozessen und in unserer Zusammenarbeit los? Wie werden wir dynamischer, innovativer und besser zusammen arbeiten – virtuell und vor Ort?

„Response, Return, Reinvent“
Nachdem wir uns die letzten Monate eher in einem „Response“-Modus befunden haben, gilt es als Nächstes darüber nachzudenken wie sich zukünftig hybrides Arbeiten darstellen soll. Dieser „Return“ ins Office wird kein zurück zu vorherigen Arbeitsweisen sein können. MitarbeiterInnen werden dies schlicht nicht akzeptieren: Konnten sich Unternehmen vor Covid-19 möglicherweise noch mit New Work Elementen positiv abheben, sind diese inzwischen zur Selbstverständlichkeit geworden. Unternehmensleitungen die weiter auf Präsenzkultur setzen, werden zukünftig alleine im Büro sitzen.

Wir brauchen vielmehr ein „Reinvent“, eine Rückbesinnung auf jene Flexibilität die jedes Unternehmen in seiner Anfangszeit hatte und auf die wir oft so sehnsüchtig bei Start-Ups blicken.

Balanceakt
Der abrupte Start in die virtuelle Arbeitswelt und die Erfahrungen die die MitarbeiterInnen in den letzten Monaten gemacht haben, bedingen eine andere Herangehensweise als bisher: Die reine Entwicklung und „Verordnung“ von flexiblen Arbeitslösungen im Top-down-Ansatz wird nicht funktionieren – es gilt den Spagat zwischen den individuellen Arbeitspräferenzen der Mitarbeiter und den Unternehmensinteressen zu schaffen.
Wir sehen in unseren Projekten, dass die Schere der Erwartungen hier stark auseinandergeht: Befragt man aktuell MitarbeiterInnen welche Tätigkeiten ihres Arbeitsprofils sinnvollerweise auch ortsunabhängig erledigt werden können, erhält man Antworten die von 50%-80% reichen und damit oft weit über dem liegen was Unternehmen Ihren MitarbeiterInnen zugestehen möchten oder als realistisch ansehen.

Aus Unternehmenssicht bestehen dagegen Wünsche in eine ganz andere Richtung: Es geht darum, effektive Zusammenarbeit in den Teams zu schaffen, Produktivität & Attraktivität zu erhöhen und durch mehr Innovation und Agilität echte Wettbewerbsvorteil zu erreichen – natürlich idealerweise verbunden mit positiven Effekten bei Gewinnung und Bindung von MitarbeiterInnen.

Smart Office Spaces und die „2 Tage Regel“
Eine der größten Auswirkungen wird die Etablierung neuer Arbeitsweisen und hybrider Setups auf klassische Büroarbeitsplätze haben. Das Büro als Ort zu dem man morgens fährt, um die überwiegende Zeit im Einzeloffice in virtuellen Projektmeetings zu agieren die man auch von zuhause aus machen könnte – dieser Gedanke erscheint schon jetzt reichlich absurd und in Anbetracht von Rüst- und Fahrzeiten auch nicht mehr attraktiv werden. Abgesehen davon dürfte aktuell auch nur ein Teil der Büroflächen für eine derartige Arbeitsweise ausgelegt sein – die Kämpfe um die wenigen Konferenzräume sind vorprogrammiert.

Notwendig wird daher eine Transformation zu „smart office spaces“ die flexibel genutzt werden können und insbesondere die Themen Zusammenarbeit, Innovation, den bereichs-/ teamübergreifenden (sozialen) Austausch und allgemein den sozialen Zusammenhalt stärken. Langfristig gesehen ist das natürlich auch ein Business Case der sich rechnet, denn die mögliche Reduzierung der Infrastrukturkosten ist verlockend. Gemäß der Marktdaten des internationalen Maklers Savills ist in den 7 größten Städten Deutschlands bereits in den Quartalen 2 und 3 eine Halbierung der neu angemieteten Büroflächen zu beobachten.
Mit den aktuell sich abzeichnenden Tendenzen ein Recht auf ortsunabhängiges Arbeiten von 2-3 Tagen pro Woche einzuführen (u.a. bei Siemens, BMW), könnte sich dieser Trend noch verstärken.

Der Einstieg: Rollentypen und Arbeitsmodelle
Wie kann man sich dem Thema nun konkret nähern und wie gestaltet man Lösungen die MitarbeiterInnen- und Unternehmensperspektive in Einklang bringen?

Im ersten Schritt gilt es die am Stärksten betroffenen Berufsbilder zu identifizieren und die MitarbeiterInnen mittels Onlinebefragung oder virtuellen Fokusgruppen nach ihren Präferenzen und Ihrer Einschätzung zukünftiger Arbeitsweisen zu befragen. Gleichzeitig werden die Berufsbilder auf Fachebene nach Aufgaben und Funktionen segmentiert und die Unternehmensperspektive abgebildet. Im darauffolgenden Design der zukünftigen Lösungen werden sich beide Seiten in einem strukturierten Prozess annähern müssen, um zukunftsfähige Lösungen zu finden.

Halt finden: Rahmenkonzepte definieren und Umsetzung planen

Die wichtigsten Hebel für die Gestaltung der Arbeitswelt der Zukunft sind „Kultur & Führung“, „Organisation & Prozesse“, „Methoden und Tools“, „Infrastruktur“, Juristische Regelungen“ und „Kompetenzen“. Der letzte Punkt mag überraschen, aber die Erfahrung der letzten Monate hat uns gelehrt, dass wir nicht einfach davon ausgehen können, dass alle MitarbeiterInnen automatisch die notwendigen Kompetenzen für die neuen Arbeitsweisen mitbringen. Hier geht es darum insbesondere um die Stärkung von Themen wie Selbstorganisation und Resilienz.

Für die oben aufgezählten Hebel gilt es Zielbilder zu entwickelt und den Gap vom aktuellen Status zum gewünschten Ziel darzustellen, so dass sich hieraus Projekte zur Umsetzung ableiten lassen.

Da die Abhängigkeiten vielfältig sind und sich das Zielbild auch immer wieder verändern kann, bietet sich eine agile Projektvorgehensweise unter einem übergreifenden Programmmanagement an. Dieses hält die Fäden zusammen und stellt ein Alignment über alle Projekte hinweg sicher. Dadurch kann flexibel auf Veränderungen reagiert werden und Verschiebungen in den Priorisierungen werden umsetzbar. In der Priorisierung der Themen ist zwischen kurzfristigen „Response“/“Return“-Themen (z.B. erweiterte IT-Tools zur Zusammenarbeit oder Schulung von Führungskräften im „Distance Leadership“) und mittel-/langfristigen „Reinvent“-Themen (z.B. Transformation der Offices, Etablierung neuer Führungsmodelle) zu unterscheiden.

Erster Meilenstein: Die Guideline für flexibles Arbeiten
Unserer Erfahrung nach kann als erstes Ergebnis innerhalb kurzer Zeit eine Guideline für den Umgang mit flexiblen Arbeitsformen erstellt werden. Hierbei geht es darum die übergreifende Philosophie, grundlegende Regelungen, sowie die Erwartungen an Mitarbeiter und Führungskräfte darzustellen.

In Ergänzung hat es sich bewährt, die Antworten auf die am häufigsten gestellten Fragen vorweg zu beantworten. In Kombination mit der Guideline entsteht somit die Grundlage für die Implementierung im Unternehmen. Dadurch kann ein Unternehmen auch den Anforderungen der Arbeitnehmervertretungen gerecht werden und die Verhandlungen um die Lösungen beginnen.  Damit die Implementierung rechtssicher geschieht, ist zwingend die Prüfung lokaler Gesetze, Richtlinien, Vereinbarungen zu berücksichtigen. Je nach Land und Rechtslage bestehen hier völlig unterschiedliche Risiken die es zu prüfen und zu berücksichtigen gilt. Dies wird in der Regel nicht konzernübergreifend zu leisten sein, sondern muss durch lokale HR-Einheiten erfolgen. Gleichwohl bietet die Guideline den notwendigen „Anspruchsrahmen“ und stellt klar unter welchen Prämissen eine lokale Implementierung erfolgen soll.

HR als Gestalter der neuen Arbeitswelt
Es besteht für HR die historische Chance, jetzt die neue Arbeitswelt gestalten und als echter Partner des Business die langfristige Transformation voran zu treiben. Neben dieser langfristigen Aufgabe kann auch kurzfristig schnell ein Mehrwert geschaffen werden, indem mit externer Unterstützung die Rahmenkonzepte angedacht und eine erste Guideline formuliert werden.

Ausblick
Ist Ihnen etwas aufgefallen? Die Diskussion um New Work hängt sich aktuell stark am Thema Home Office/ Mobiles Arbeiten. Je nach Unternehmen betrifft das aber durchaus nur einen Teil von 20-30% der Belegschaft. Wie schaffen wir es flexible Arbeitslösungen für alle MitarbeiterInnen und Ihre Berufsbilder zu schaffen? Wie sieht Flexibilität zum Beispiel zukünftig in der Produktion aus oder in der Pflege aus? Wie verhindern wir die Bildung einer Zwei-Klassen-Gesellschaft?

Dies sind Fragen die jedes Unternehmen für sich beantworten muss und für die die oben geschilderte Vorgehensweise die richtige Methodik darstellt.

In jedem Fall gilt es zügig und getreu der agilen Vorgehensweise mit dem „Fokus auf dem jeweils nächsten größten Mehrwert“ zu handeln und dabei das langfristige Ziel nicht aus den Augen zu verlieren.

Nur dann gelingt es Lösungen zu schaffen die die Umsetzung der Unternehmensstrategie nachhaltig unterstützen und länger wirken als bis zur (hoffentlich nicht eintretenden) nächsten Pandemie.

Auszüge dieses Newsbeitrags finden Sie auch in der Personalwirtschaft. 

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Transformation from the Top

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Artikel von Kai Anderson, erschienen am 15.10.2020 in der return – Magazin für Transformation und Turnaround

Über die zentrale Rolle der Unternehmensführung für erfolgreiche Transformation ist alles gesagt. Das größte Potenzial für Anpassungsfähigkeit steckt aber in der Personalentwicklung.

Wenn CEO Johannes Teyssen von Eon eine Führungsposition besetzt, lässt er sich von den Anwärtern bis zu drei Referenzgeber nennen. Nicht von ehemaligen Führungskräften, sondern von Menschen, die der Kandidat gefördert hat. Personalentwicklungskompetenz also als zentrales Auswahlkriterium für Management-Funktionen. Wenn das Schule macht, würde uns die Veränderungsfähigkeit von Unternehmen weniger Sorgen bereiten. Die Logik liegt auf der Hand: Entwicklungen von Organisationen und von Mitarbeitern bedingen einander. Es ist zuerst eine Aufgabe der Unternehmensführung, wie Johannes Teyssen als Eon-Chef vorbildlich verdeutlicht.

Zwei wesentliche Irrtümer verursachen das Scheitern

Die erste Illusion liegt in der Selbstwahrnehmung vieler Manager, die sich für gute Führungskräfte halten und daher keine Notwendigkeit sehen, sich verändern zu müssen. Doch in jeder Mitarbeiterbefragung sind zwei Handlungsfelder immer die Spitzenreiter: Führungsqualität und Kommunikation. Die Sicht wird von Führungskräften geteilt – aber immer mit Blick auf die anderen.

Die zweite Illusion, die Veränderung verhindert, liegt im Grundverständnis von Führung. Führung wird oft mit Anleiten oder Kontrollieren gleichgesetzt. Kontrolle ist eine Illusion in einer Welt, die wir heute mit dem Akronym VUCA bezeichnen – Volatility (Volatilität), Uncertainty (Unsicherheit), Complexity (Komplexität) und Ambiguity (Mehrdeutigkeit). In einer solchen Welt müssen wir uns nicht nur anders organisieren, wir müssen zuerst beginnen anders zu denken. Empowerment und Vertrauen statt Comand & Control lautet das neue Führungsverständnis.

Kai benennt diese Illusionen als Hauptursachen, warum die Theorie über die zentrale Rolle der Führung im Kontext von Transformation oftmals nicht in der Praxis zum Einsatz kommt.

Einen Wandel hin zu einer Vertrauenskultur als Voraussetzung für eine moderne, anpassungsfähige und leistungsfähige Organisation ist echte Transformation.

Die Transformation beginnt mit Überwindung der Illusionen. Dafür ist das Hinterfragen des eigenen Führungsstils notwendig inklusive Einholen von Feedback sowie regelmäßiger Reflektion im Führungsteam. Zusätzlich ist der Dialog mit den Mitarbeitenden zwingend notwendig, um die Veränderung in die Breite der Organisation zu tragen und sich dort weiterentwickeln zu lassen. Diese Form dialogorientierter Transformation ist aufwändig und braucht Zeit – anders funktioniert es jedoch nicht.

Wenn echter Dialog erlebt wird, wenn echtes Feedback gefragt ist, wenn Verantwortung konsequent delegiert wird, gewinnt man das Vertrauen der Organisation. Das daraus resultierende Engagement – also die Aktivierung der Belegschaft – kippt das gesamte System in einen neuen und vor allem besseren Zustand.

Empowerment bedeutet aber nicht, die Ermächtigten alleine zu lassen

Im Gegenteil: Der Dialog ist notwendiger als zuvor, um den neuen Verantwortlichen zur Seite zu stehen und sie in ihrer Entwicklung zu begleiten. Kurzum: Das Fördern von Mitarbeitenden ist das wirksamste Mittel für echte Transformation.

Hier können Sie den den vollständigen Artikel lesen.

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Zurück ins Büro?: Warum Unternehmen die Chancen von New Work jetzt nicht verspielen dürfen

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Es ist allerorten zu spüren: Nachdem viele Arbeitnehmer*innen coronabedingt seit Monaten im Home Office arbeiten, wird in so manchen Führungsetagen der Ruf nach einer Präsenzpflicht im Büro wieder lauter. Doch sollten wir überhaupt eine Rückkehr zum “alten” Arbeitsleben vor Corona anstreben? Kai Anderson glaubt das nicht. In seiner Talking-Heads-Kolumne in der HORIZONT Online erklärt der Vorstand der auf People-Management spezialisierten Beratung Mercer / Promerit AG, wie New Work zu einem Win-Win-Deal für Unternehmen und Mitarbeiter*innen werden kann und warum Command & Control das Betriebssystem des 20. Jahrhunderts war.

„Corona hat mehr bewirkt für die Digitalisierung unserer Wirtschaft, als alle Förderprogramme und Digitalstrategien der öffentlichen Hand zusammen.“
Kai Anderson

Buchstäblich über Nacht konnte plötzlich flächendeckend virtuell gearbeitet werden und die Erkenntnis ‚Geht Doch!‘ setzte sich selbst in den skeptischsten Chefetagen durch.

Die große Frage aktuell ist, ob und wie man das Momentum der Krise nutzen kann, oder ob man zügig wieder zurückfällt in alte Arbeits- und Denkmuster. Einige Unternehmen haben es verstanden, jetzt eine strategische Übung zur Neugestaltung ihrer Arbeitswelt aufzusetzen. Die Potenziale sind riesig – nur mal kurz überlegt: Verringerung von Geschäftsreisen um 30 Prozent, Verkürzung von Meetings um 20 Prozent, Reduktion von Büroflächen um 20 Prozent – vorsichtig überschlagen kommen da selbst für mittelgroße Betriebe Millionensummen an Effizienzsteigerung zusammen. Das schlägt jedes Konjunkturprogramm (wenn man denn überhaupt in deren Genuss kommt).

Und das Beste: richtig gemacht ist das Ganze eine Win-Win-Situation für das Unternehmen selbst und seine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Seit Jahren steigt die Präferenz für flexibles Arbeiten, und mit der Covid-Krise erleben wir einen regelrechten Hype.

„Unzureichende Optionen für flexibles Arbeiten werden zu einem Ausschlusskriterium für viele kritische Zielgruppen am Arbeitsmarkt. “
Kai Anderson

Nicht jeder kann oder will von zuhause aus arbeiten? Viele Jobs erfordern eine Anwesenheit am Arbeitsplatz, zum Beispiel im Bereich Fertigung, Krankenhaus, Baustelle und Supermarkt? Das virtuelle Arbeiten hat auch seine Risiken, wie etwa die Entfremdung vom Team und Unternehmen? Alles richtig! Daher brauchen wir ein strategisches Vorgehen zur Gestaltung der neuen Arbeitswelt.

Jetzt darauf zu vertrauen, dass schon das rechte Maß an Flexibilität gefunden wird, ist fahrlässig und verspielt einen guten Teil des Potenzials, das in dem Thema steckt. In vielen Unternehmen wurde schon für weit weniger weit mehr an Aufwand betrieben.

Die Hindernisse sind groß? Die Tarifstrukturen und Betriebsvereinbarungen lassen da keinen Spielraum? Die Mitbestimmung in vielen Unternehmen ist, was das Thema angeht, zu einem guten Teil weit progressiver, als man denkt. Zumindest, wenn man deren Vertreter früh genug in den Prozess einbindet.

Das Argument ‚Die Leute müssen zurück die Büros, weil wir sie sonst nicht kontrollieren können‘ zählt allerdings spätestens in der Post-Corona Zeit nicht mehr. Command & Control war das Betriebssystem des 20. Jahrhunderts. Die Maxime unserer Zeit heißt Vertrauen, auch wenn es noch so schwerfällt. Vertrauen als Grundlage einer neuen Arbeitskultur braucht Zeit – und die sollten wir uns nehmen. Wäre doch nicht schlecht, wenn zur Abwechslung mal wir hier in Europa zuerst eine neue, nachhaltigere Arbeitswelt zum Nutzen Aller etablieren.

Hier lesen Sie den gesamten Artikel auf HORIZONT Online.

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Die besten Strategien zum Zusammenführen von Teams nach dem Lockdown

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Kai Anderson, Partner und Vorstand von Mercer | Promerit, erläutert im Interview mit der TextilWirtschaft, mit welchen Maßnahmen Sie Ihre Teams nach dem Lockdown wieder erfolgreich zusammenführen.

Kai macht deutlich, dass ein Dialog auf Augenhöhe zwischen den Führungskräften und ihren Mitarbeitern dabei das Wichtigste ist. Es kommt es in erster Linie darauf an, Transparenz zu schaffen. Dies kann bedeuten, dass man den MitarbeiterInnen die Kosten von Lieferanten oder Personalkosten kommuniziert und auch mögliche Zukunftsszenarien mit ihren Eintrittswahrscheinlichkeiten diskutiert. Führungskräfte sollen außerdem die Bedenken ihrer Mitarbeiter ernst nehmen, eigene Unsicherheiten zugeben und Hoffnung machen, dass man als gutes Team den Weg aus der Krise findet.

„Oft motivieren sich die Mitarbeiter gegenseitig, wenn sie wissen, wie es wirklich aussieht“

Auch wenn es um das langsame Zurückholen einiger Mitarbeiter aus der Kurzarbeit geht, ist die richtige Kommunikation das Mittel zur Wahl. Gut zu argumentieren und die Mitarbeiter miteinzubeziehen hilft, Betroffene zu Beteiligten zu machen.

„Diese existenzielle Bedrohung kann im besten Fall den Zusammenhalt dauerhaft stärken“

Kai ist zuversichtlich, dass der Dialog, die Transparenz, Solidarität und stärkeres Verständnis füreinander in vielen Unternehmen auch nach der Krise erhalten bleiben wird.

Das komplette Interview im TextilWirtschaft-Magazin # 19/2020 lesen Sie hier.

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„In der Krise werden Sieger gemacht!“

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Risiken und Chancen der Pandemie für die Beratungsbranche

Kai Anderson, Vorstand Mercer | Promerit, gibt einen Überblick über die Aussichten der Branche während und nach der Krise.

Deutschland ist einer der größten Beratungsmärkte weltweit – mit jährlichem Zuwachs von um die 8 Prozent. Beratung als Erfolgsfaktor für den flexiblen Zukauf von Ressourcen und Know-how erlaubt die Arbeitsteilung und Verringerung von Wertschöpfungstiefe, die uns zu einer modernen Netzwerk-Wirtschaft gemacht hat.

Diese Netzwerk-Struktur ist Stärke und Schwäche zugleich, wie uns die aktuelle Situation sehr deutlich vor Augen führt.

Onshoring als Chance

Wenn eine Konsequenz der Corona-Krise absehbar ist, dann das Onshoring, also die Verlagerung von Teilen der Wertschöpfung (zurück) in das Inland.

Dies ist eine erste gute Nachricht für die Beratungsbranche – zumindest die Supply-Chain Spezialisten. Die Entflechtung komplexer Zulieferketten erfordert ihr Know-How und wird produzierende Unternehmen über die nächsten zwei bis vier Jahre beschäftigen. Weitere Themen folgen nach, wie Substituierung und Kosten-Optimierung.

Damit wären wir bei dem Krisen-Beratungsthema schlechthin – Restrukturierung. Und das ist die zweite gute Nachricht für die Beratungswelt. Wenn eines sicher ist in der Krise, dann die Notwendigkeit, Kosten zu senken, Strukturen zu verschlanken und Abläufe zu beschleunigen.

Gute Zeiten also für die Strategie-Berater, die sich auf dieses Handwerk verstehen. Das gilt im Übrigen auch für die die diametral gegenüberstehende Disziplin der M&A Beratung. Gut aufgestellte, solvente Unternehmen identifizieren bereits jetzt weniger gut aufgestellte Übernahmekandidaten. Die Anzahl der Transaktionen werden in den nächsten Monaten signifikant steigen, zur Freude der auf dieses Themenfeld spezialisierten Berater und Finanzinstitute.

Die Spreu trennt sich vom Weizen

Für die Beraterbranche insgesamt gilt das Gleiche wie für alle anderen Industrien: In der Krise werden Sieger gemacht. Jetzt trennt sich die Spreu vom Weizen, jetzt zählt Standvermögen, Weitblick und die richtigen Services und Produkte.

Der Beratungsmarkt wird in diesem Jahr und voraussichtlich auch im nächsten Jahr schrumpfen. Einige Beratungsunternehmen werden aber auch in dieser Zeit gegen den Trend wachsen. Sie werden einen Mehrwert für ihre Kunden generieren, der auch in schwierigen Zeiten die Kosten für die spezialisierten Ressourcen auf Zeit rechtfertigt.

Die Spreu vom Weizen trennt sich auch bei den Führungskräften der Unternehmen: Führungsschwächen werden in der Krise sehr schnell deutlich sichtbar. Keine günstige Geschäftsentwicklung überdeckt mehr offensichtliche Schwächen im Management. In die zum Teil sehr festgefahrenen Hierarchien gerade traditioneller Unternehmen wird Bewegung kommen.

Womit wir bei der letzten (und nicht ganz “reinrebsortigen”) Kategorie Berater angekommen sind, die überdurchschnittlich von der Krise profitieren dürfte. Viele Personalberater sichten jetzt bereits sehr genau ihr Portfolio, um ihren Kunden gegen Jahresende geeigneten Ersatz für Fehlbesetzungen auf Führungspositionen liefern zu können.

Lassen Sie sich davon nicht schrecken: jede Krise ist eine Chance. Eine Chance, sich zu beweisen, den Unterschied zu machen. Für sein Team, für sein Unternehmen und nicht zuletzt für sich selbst.

Den gesamten Artikel lesen Sie hier.

Ihr Ansprechpartner

Promerit-Team-Kai-Anderson-2017

Kai Anderson
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E-Mail: kai.andersonpromerit.com

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