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Ist HR in der digitalen Transformation abgehängt?

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Warum HR noch immer nicht die digitale Transformation treibt

Die digitale Transformation ist über alle Industriezweige und Geschäftsmodelle hinweg in vollem Gange. Unabhängig von aktuellen Eintrübungen, besonders rund um die Automobilindustrie, ist es alternativlos für die Unternehmen, sich dieser Transformation zu stellen – unabhängig von der Unternehmensgröße. Der im Jahr 2019 zum zweiten Mal durchgeführte „Benchmarking Digital“ von Mercer | Promerit dies sehr klar – bei 59 Prozent der Unternehmen ist die Digitalisierung bereits zentraler Bestandteil der Unternehmensstrategie. Die Verantwortung hierfür liegt ganz klar im Top-Management mit 39 Prozent. Bedenklich war, dass nur 3 Prozent aller befragten Unternehmen die HR-Funktion in der Verantwortung sehen. Dies birgt die Gefahr, dass die Transformation scheitert.

Warum die Schwäche der HR-Rolle bedenklich ist

Die digitale Transformation ist mehr als nur eine Zunahme an Technologie oder Vernetztheit. Sie ist ein kultureller Wandel und hierbei steht nach wie vor der Mensch im Mittelpunkt, sei es als Treiber, Gegenstand, Profiteur oder Schnittstelle. Und wer sonst als HR, sollte den Menschen und im Falle der Unternehmen, die Mitarbeiter durch diese digitale Transformation begleiten bzw. diese vorantreiben. Aber hier liegt auch eines der größten Probleme.

HR ist in seinem Reifegrad viel zu rückständig, um diese Rolle zu übernehmen. Dies gilt im Besonderen, wenn es um die Reife der HR-Funktion und ihrer Prozesse, Systeme oder dem Operating Modell geht. Hier erreicht HR mit Mühe und Not 3,2 von möglichen 5 Punkten in der Studie. Im Bereich Human Digitalisation liegen die Werte mit 3,7 etwas besser, was sich durch die größere Nähe zum Business erklären lässt.

Einige Erklärungen liegen auf der Hand:

1.  Fehlende Erfahrung

HR war in der Vergangenheit nie mandatiert, eine tief greifende Organisationstransformation zu begleiten. Eher hat man noch externe Unterstützung durch Berater bevorzugt oder eigene Bereiche wie das Corporate Development geschaffen, anstatt diese essenzielle Aufgabe in die Hände des eigenen HR-Bereichs zu legen. Das Thema Collaboration wurde eher technisch gesehen (Plattformen wie Sharepoint oder IBM Connect) und somit gern der IT überlassen. Das Management und der „Flow“ von Wissen wurden auch gern als eine sehr leichtgewichtige „Wer weiß was“-Übungen unterschätzt.

2.   Funktional- statt Peoplestrategie

Viele HR-Bereiche haben in der Vergangenheit eigene Funktionalstrategien entwickelt und danach ihr Leistungsportfolio ausgerichtet. So sind teilweise beeindruckende Einzelprogramme entstanden, die v.a. auf das alte Verständnis von Leadership einzahlen, nur eindimensional wirken und nicht auf „Future Skills“ zielen. Eine People-Strategie, die auf die Anforderungen des Business eingeht oder gar die digitale Transformation umfasst, ist meistens gar nicht vorhanden.

3.   Unterdurchschnittlicher Reifegrad in nahezu allen HR-Leistungen

Auch die Behauptung, man habe immerhin die HR-Administration im Griff, ist nicht mehr als ein Feigenblatt. Die Komplexität in der HR-Administration hat stetig zugenommen und HR selbst ist eine der Ursachen. Fehlende Risikotoleranz und hohes Absicherungsbedürfnis haben zu, teilweise in Systemen verbrieften, Kontrollmonstern geführt, die heute kaum mehr beherrschbar sind. Da hilft es auch nicht, die HR-Administration in „low-cost countries“ zu verlagern, wie es manch Strategieberater in stetiger Regelmäßigkeit vorschlägt. Dieses Konzept ist mehr als krachend gescheitert.

4.   Unausgereifte Systeme

Auch die Prozessunterstützung durch die bestehenden HR-Systeme ist ein zunehmendes Problem. Die großen Systeme in der Vergangenheit sind geschaffen worden, um personalwirtschaftliche Prozesse aus Personalsicht möglichst effizient umzusetzen. Die Themen User Expierence oder gar Mobile Access waren Fremdworte. Da dies vermutlich leicht zu lösende Probleme sind, sieht man hier aktuell die meisten Aktivtäten. Die rasant ansteigende Zahl an Systemablösungen besonders durch SAP SuccessFactors oder Workday ist beeindruckend und indiziert den vorhandenen Innovationsstau. Gleichwohl bleibt dieses Thema kritisch, da HR nach wie vor häufig, besonders rund um die HR-Administration, an seinen alten Prozessen hängt und diese versucht, auch in die neuen Systeme zu retten. Leider auch, weil man nach wie vor glaubt, dass Kontrolle durch zunehmende Transparenz nicht ersetzbar ist.

Wie schafft HR nun also den Sprung?

Abbildung 2 zeigt die zwei zentralen Säulen für eine Digitale People-Strategie und somit auch den Handlungsrahmen für HR.

Zunächst muss sich HR selbst auf die Reise der digitalen Transformation begeben. Diese Transformation ist in jedem Fall eine multidimensionale Transformation. Inhalte, Prozesse, Systeme und Organisation müssen gleichzeitig betrachtet und für die Zukunft gestaltet werden. Dazu müssen auch einige Grundlagen geschaffen werden. Dabei geht es um Themen wie Jobarchitektur, Kompetenzen, aber auch so „banale“ Dinge wie ein Employee Profile. Nur wenn diese Dimensionen im Einklang transformiert werden, gibt es signifikante Erfolgschancen.

Nach den Grundlagen ist es hierbei zwingend, mit den Inhalten und Leistungen zu beginnen, die sich aus dem Business bzw. der Peoplestrategie ableiten müssen. Erst dann betrachtet man die Ebene von Prozessen und Systemen. Und wenn die Leistungen und Leistungsvoraussetzungen klar sind, lassen sich daraus Ableitungen bezüglich der zukünftigen Organisation gestalten („form follows function“). Dies lässt sich inzwischen um noch eine weitere Komponente erweitern – „form follows function and people expierence“. Deswegen sprechen wir hier in der Zwischenzeit auch von einem Target Interaction Model, welches designed werden muss, bevor ich eine Delivery Organisation entwerfe. HR muss selbst zum Vorbild für die Transformation werden. Ganz besonders weil ein großer Anteil der Interaktion zwischen Unternehmen und Mitarbeiter durch HR erfolgt.

Neben dem Blick auf HR bedarf auch die Organisation Aufmerksamkeit. Wie verändert sich diese durch die digitale Transformation? Welche Skills brauche ich heute noch und welche morgen? Ebenso wird relevant, wie wir in Zukunft zusammenarbeiten. Ein globaler Textil- und Lifestyle-Konzern hat im Rahmen der Studie die Wichtigkeit der zukünftigen Workforce Zusammensetzungen hervorgehoben – dort sieht man einen Anteil von bis zu 40 Prozent von Freelancern, GigWorkern etc. Wie gestaltet sich aber nun die Zusammenarbeit? Die Ausgestaltung dieser Transformation muss zentraler Bestandteil der HR-Leistungen werden.

Und hiervon sind alle Leistungen betroffen. Besonders jene rund um Leadership und Organisationsentwicklung. Die Buzzwords sind längst geläufig. Agile Führung und Teamstrukturen, ambidextre Organisationen und Employee Expe- rience sind fester Bestandteil des Sprachgebrauchs geworden. Doch was sich wirklich dahinter verbirgt und wie es im Firmenökosystem gelebt werden soll, ist nach wie vor in vielen Unternehmen unklar oder nicht über den Experimentierstatus hinausgekommen – hier liegt ein großer Hebel für HR.

Zusammenfassend bleibt festzustellen: Aktuell ist HR bei der digitalen Transformation (noch) ab- gehängt. Jedoch haben sich die meisten HR-Organisationen zumindest langsam auf die Reise begeben. Und dies ist auch gut so. Denn je abhängiger das Geschäftsmodell von Menschen (People Dependency Index), desto dringlicher ist eine moderne und transformative HR-Funktion. Das Zusammenspiel von Transformation und gleichzeitiger Nachhaltigkeit wird uns über die nächste Zeit weiter beschäftigen.

Der Anfang ist leicht gemacht und beginnt in HR

Aus der People-Strategie die richtige HR-Strategie ableiten. Transaktionale HR-Administration radikal simplifizieren und rund um die Interaktion neugestalten. Immer multidimensional transformieren und den Menschen im Mittelpunkt der digitalen Transformation nicht vergessen.

Hier können Sie die Studie downloaden.

Ihr Ansprechpartner

Armin von Rohrscheidt
Partner und Vorstand
armin.vonrohrscheidtpromerit.com

Wir freuen uns auf Ihre Kommentare, Fragen und Anregungen!

Dieser Artikel wurde in der Ausgabe 5/2019 in der HR Performance veröffentlicht. Hier können Sie ihn downloaden.

Kein Thema von Eliten

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Als Titel-Story der Oktober-Ausgabe der „Personalführung,“ spricht Kai Anderson, Gründungspartner von Promerit – Mercer, über die Digitalisierung und die künftige Rolle von HR.  

Dabei geht Kai auf den Stand der Digitalisierung in deutschen Unternehmen ein. Er betont, wie wichtig das richtige Mindset für die Digitalisierung ist. Uns behindert die Trennung der Welten in den Köpfen zwischen Fachbereichen (wie HR) und ITEntscheidend ist, die Digitalisierung als Verstärker unseres Schaffensin jedweder Form und Funktion zu verstehen  

Den Menschen in den Mittelpunkt der Digitalisierung zu stellen, fordern wir seit einigen Jahren. Entsprechend wichtig sind daher auch die Investitionen in die Mitarbeiter und entsprechende digitale Skills und Kompetenzen 

In zahlreichen HR Abteilungen ist die digitale Aufbruchstimmung der letzten Jahre verflogen. Viele Unternehmen arbeiten weiter mit veralteten ERP-Systemen und kämpfen an zwei Fronten: Es gilt, sowohl die Digitalisierung des gesamten Unternehmens zu unterstützen als auch die Digitalisierung der HR-Services und Prozesse zu schaffenDamit kann HR seine strategische Rolle in der Organisation ausbauen.  

Das gesamte Interview lesen Sie hier. 

Digitale Transformation: “Laterale Führung” eröffnet bessere Chancen für Frauen

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Feldkirchen bei München, 26.09.2018

Beim Authors-MeetUp auf der Messe herCAREER ist einer der gefragtesten Veränderungs- und HR-Experten Deutschlands zu Gast: Kai Anderson stellt sein jüngstes Buch vor. Gemeinsam mit Bettina Volkens, Personalvorstand der Lufthansa, hat er den Titel “Digital Human. Der Mensch im Mittelpunkt der Digitalisierung” herausgegeben. Wir sprachen mit dem Vorstandsvorsitzenden der Promerit AG schon vor seinem Auftritt in München darüber, wie Arbeitgeber eine menschliche Digitalisierung vorantreiben können.

Herr Anderson, mit dem Titel Ihres Buches “Digital Human” suggerieren sie, dass eine humane Digitalisierung kein Selbstläufer ist. Doch wenn alles immer schneller, besser und vernetzter wird, ist das doch gut für die Menschen und somit auch für Mitarbeiter, oder?

Wir sehen das tatsächlich zuerst einmal positiv. Damit unterscheiden wir uns vom Mainstream in Deutschland. Wir sollten zuerst die Chancen der Digitalisierung sehen, sie als technischen Fortschritt verstehen, der Teil unserer menschlichen Evolution ist. Richtig eingesetzt kann die Digitalisierung unser aller Leben weiter verbessern. Wir können damit die großen Probleme der Welt lösen und uns von langweiligen, monotonen Tätigkeiten freimachen. Falsch eingesetzt kann aus dem Segen ein Fluch werden. Das haben wir mit den sozialen Medien im letzten US-Wahlkampf erlebt. Wir müssen also einen aufgeklärten Umgang mit der Digitalisierung entwickeln. Wir müssen akzeptieren, dass sich Berufsbilder massiv verändern werden, teilweise sogar verschwinden. Dafür entstehen neue Berufe – das ist nichts Neues, nur die Geschwindigkeit nimmt zu.

Slogans wie “bei uns steht der Mensch im Mittelpunkt” kennen Bewerber und Bewerberinnen aus Hochglanzbroschüren der Arbeitgeber. Inwiefern sind die Aussagen der Personalvorstände in Ihrem Buch mehr als Plattitüden?

In unserem Buch gibt es konkrete Beispiele, wie eine menschenzentrierte Digitalisierung erfolgreich bewerkstelligt wurde. Der Rahmen ist eine Philosophie, die auf den Menschen als Ausgangspunkt und Endpunkt von Veränderung setzt. Das ist keine Plattitüde, sondern der Kern funktionierender Organisationsentwicklung. Nicht nur Personalvorstände, sondern immer mehr Geschäftsführungen und Vorstände verstehen, dass der Schlüssel zur Transformation von Unternehmen im People Management liegt.

Wie gut nutzen Arbeitgeber technische Errungenschaften schon zum Wohl der Arbeitnehmer – etwa für größere Flexibilität von Arbeitszeit und Arbeitsort oder innovative Arbeitsumgebungen?

Das ist kein technisches Thema mehr. Was mit Telearbeitsplätzen bereits in den 90er Jahren begonnen hat, ist mit unseren heutigen technischen Möglichkeiten problemlos zu ermöglichen. Die Schwierigkeit liegt in der Art der zugrunde liegenden Arbeit. Es gibt Tätigkeiten, die sich nicht von zuhause oder vom Strand aus erledigen lassen. Oft fehlen vernünftige Regeln und das Thema liegt im Ermessen der Führungskraft, die dem Thema mehr oder weniger aufgeschlossen gegenübersteht.

Welche konkreten Ansätze von Unternehmen in Sachen humanzentrierte Innovationen haben Sie bei den verschiedenen Inputgebern und Autoren des Buches am meisten beeindruckt?

Nehmen wir das Beispiel Otto Group: Unter dem Namen Kulturwandel 4.0 wird hier Kommunikation auf Augenhöhe ermöglicht. Die Kompetenzen und Stärken von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern werden dort eingesetzt, wo sie den größten Nutzen bringen. Ebenso werde Hierarchiedenken eingerissen, um neue Freiräume und Entwicklungsmöglichkeiten zu schaffen.

Oder die Telekom: Hier lautet das Programm UQBATE: Engagierte Mitarbeiter werden ermutigt vielversprechende Geschäftsideen jenseits aller Berichtslinien zu entwickeln und voranzutreiben.

Bestes Beispiel ist auch Klöckner: Hier steht der Dialog im Vordergrund. 360 Grad Feedback – auch per App – sind angesagt. Es gibt eine Digital Academy mit unbegrenzter Online-Schulung während der Arbeitszeit oder Digi Days, um die Mitarbeiter zu informieren und Ideen zur weiteren Digitalisierung zu entwickeln.

In einem Beitrag des Buches fordert Stefan Ries, Personalvorstand von SAP, “mehr Punkrock”. Was ist damit konkret gemeint?

Stefan Ries beschwört damit den Non-Konformismus, das Querdenken. Was provokativ daher kommt ist oft notwendig, um Barrieren in Strukturen und im Kopf zu überwinden. Das ‘Silo-Denken’ ist das größte Hindernis für Unternehmen zu mehr Kundenorientierung und entsprechenden Lösungen.

Inwiefern verschieben sich mit der Digitalisierung Machtverhältnisse in Unternehmen und wie sinnvoll oder gefährlich ist das für Konzerne?

Wir erleben in Unternehmen gerade den Verlust der Informationshoheit. Das ist eine gute Nachricht für alle Mitarbeiter und eine schlechte für Führungskräfte, die ihre Autorität darauf abgestellt haben. Ich bin überzeugt, dass das für jedes Unternehmen eine gute Entwicklung ist. Transparenz und Offenheit ist der Nährboden für Partizipation und Engagement – davon kann man als Unternehmen und als Mitarbeiter nur profitieren. Instant Feedback und bottom-up Feedback werden zudem unser Führungsverständnis und -verhalten so nachhaltig verändern wie kein Training.

Wie können Frauen von dieser Veränderung profitieren?

Informationshoheit und Verstecken vor Autorität gehört zu den Spielchen, die Frauen allgemein abgeschreckt haben, Führungspositionen einzunehmen. Die Veränderungen werden ein Umfeld schaffen, das für Frauen und Männer gleiche Voraussetzungen schafft und das stärkt, was wir heute als laterale Führung bezeichnen. Das liegt Frauen eher als Männern und damit haben wir eine Chance auf echte Kulturveränderung im Unternehmen und deutlich mehr Frauen in Führungspositionen.

Wer flache Hierarchien und eine hohe Innovationsdichte in Unternehmen schätzt, geht eher in ein Start-up oder ein cooles Jungunternehmen. Oder warum sollten sich Beschäftigte diesbezüglich für Konzerne entscheiden, die Sie ja mit dem Buch vorwiegend im Blick haben?

Wir haben in unserem Buch bewusst auf die etablierten Organisationen gesetzt. Start-ups sind ohnehin digital – aber nicht unbedingt human. Schauen Sie sich mal die Arbeitsbedingungen und die Bezahlung an, das grenzt oft an Ausbeutung. Viele große Unternehmen öffnen sich jetzt und schaffen eine Umgebung, die denen der Start-ups nicht unähnlich ist. Das sollte man sich durchaus genauer ansehen.

Keiner weiß, was die Digitalisierung in den nächsten Jahren noch an Veränderung bringen wird. Somit steht auch in den Sternen, welche Berufsbilder künftig gefragt sind. Wie können Unternehmen und Beschäftige dennoch Weiterbildung zukunftsweisend gestalten?

Indem sie die Notwendigkeit erkennen, sich darüber Gedanken zu machen und damit beginnen. Dr. Susanne Pauser von der Wüstenroth & Württembergischen beschreibt ein Verfahren, das dazu hervorragend geeignet ist. Der Anlass für dieses Projekt war die Überlegung, dass die Ausbildung zum Versicherungsfachangestellten schon jetzt nicht mehr die richtigen Inhalte hat. Wir haben uns von dem Gedanken ausgehend sehr strukturiert mit den Veränderungen von Tätigkeiten in verschiedenen Berufsbildern auseinandergesetzt, um Erkenntnisse für die notwendigen Umqualifizierungen zu gewinnen.

Bitte vervollständigen Sie abschließend den Satz: Digital Human ist, wenn…

…beides kein Wiederspruch mehr ist.

Interview: Stefanie Hornung (herCAREER)

Auf der herCAREER präsentiert Kai Anderson sein Buch Digital human: Der Mensch im Mittelpunkt der Digitalisierung”: Donnerstag, 11. Oktober 2018, 16.45 bis 17.30 Uhr beim Authors-MeetUp in Halle 2 des MTC World of Fashion.

Über die herCAREER

Die herCAREER adressiert Frauen in allen Karrierephasen – vom Jobeinstieg über eine Fach- und Führungskarriere bis hin zur Gründung eines Unternehmens.

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When Emotions meet Technology: Promerit bei der Hiring Success 2018

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Gemeinsam mit SmartRecruiters lädt Promerit am 18. und 19. September 2019 zur Hiring Success in Berlin ein. Die Veranstaltung findet zum ersten Mal auf europäischem Boden statt und ist mit führenden Köpfen aus der Talent Acquisition hochrangig besetzt.

Michael Eger, Partner bei Promerit und Luzia Fink, Managerin werden in ihrem Vortrag „when emotion meet technology“ die Kandidatenperspektive einnehmen und die digitalen und nicht-digitalen Touchpoints im Prozess genauer beleuchten. Ziel ist es, der Frage nachzugehen, welche der aktuell zahlreichen Tools und Startups im Recruiting am Markt eigentlich sinnvoll sind und wie Unternehmen sie sinnvoll auswählen können…

Darüber hinaus wird das Promerit Smartrecruiters Team um Martin Kühnert und Karsten Lauer in einer Produktdemo den Implementierungsansatz von Promerit vorstellen. Anhand von Beispielen wird dabei deutlich, wie Promerit Business Verständnis, Recruiting-Know-how und umfangreiche technologische Kenntnisse kombiniert.

Transform Your Business Festival Berlin

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Promerit @ Transform Your Business from 13 – 15 September, 2018 in Berlin

Transform Your Business ist das dreitägige internationale Business Festival rund um Transformation und Digitalisierung in Berlin. Es ist eine Plattform für Experten aus Europa, um Megatrends wie AI, New Work, Data Analytics und deren Anwendung auf HR, Vertrieb, Kommunikation und Marketing zu diskutieren. TYB findet vom 13. bis 15. September 2018 in Berlin statt.

Promerit ist stolz darauf, mit dem einzigartigen Workshop “Synthesis”, Teil von Transform Your Business zu sein. Synthesis kombiniert Expertenkonferenz, Peer Exchange und Talent Hackathon für agile Organisationsentwicklung. Machen Sie mit uns eine Erfahrung, die Ihr Unternehmen verändern wird.

SYNTHESIS // powered by Promerit & Mercer
Transformieren Sie Ihr Unternehmen – organisatorische Agilität in einer digitalisierten Welt

Realistisch betrachtet erleben wir aktuell die geringste Veränderungsgeschwindigkeit in unserem Leben – dennoch fühlt es sich jetzt schon ziemlich rasant für uns an. Um hier Schritt halten zu können, haben wir ein einzigartiges Erlebnis geschaffen, um Grenzen zu verschieben und die Teilnehmer dazu herausfordern, die Probleme von heute und morgen aus neuen Blickwinkeln zu sehen. Eine Echtzeit-Lernumgebung, die unser Denken nicht in einen Konferenzraum, sondern in die reale Welt versetzt. Wie immer, wenn es um Visionen geht, ist dies ein Experiment.

WHAT`s IN IT FOR YOU

  • Seien Sie Teil eines einzigartigen Erlebnisses, bei dem Grenzen verschoben werden und heutige und zukünftige Herausforderungen von Unternehmen aus neuen Blickwinkeln betrachtet werden
  • Sie erhalten einen Überblick, wie Sie Ihre agile und digitale Transformation vorantreiben können
  • Geteilte Herangehensweisen und Erfahrungen von Experten und Teilnehmern
  • Praktische Impulse für Ihre eigene agile und digitale Roadmap
  • Treffen und Networking mit inspirierenden Vordenkern sowie Stakeholdern Ihrer Community

KEY FACTS

  • Mehr als 50 internationale Teilnehmer
  • Eine Echtzeit-Lernumgebung, die unser bestes Denken nicht in einem Konferenzraum, sondern in die reale Welt brachte
  • 4 Stunden interaktive Sitzungen, Dialog und Networking
  • Immersive Galerie mit 4 zentralen Themen zur Förderung der agilen und digitalen Transformation
  • Framestorming und Synthese-Hackathon-Sessions, um gemeinsam die Zukunft zu gestalten
  • Aktionsplanung und praktische Ansätze für Ihre Unternehmens-Roadmap zur Beschleunigung der agilen und digitalen Transformation

ZENTRALE AGENDAPUNKTE:

  1. Schlüssel-Impuls: Immersive Future Gallery
    Erforschen Sie 4 wichtige Hebel innerhalb der zukünftigen Organisation: Strategie, Kultur, Talent & Führung und Prozesse & Strukturen
  2. Re-Framing: Framestorming
    Crowdsource, Reframe und Priorisierung der drängendsten Fragen für jeden Hebel
  3. Umdenken: Synthese Hackathon
    Bewerten Sie die Reife Ihrer eigenen Organisation und entwickeln Sie daraus eine Business-Leinwand
  4. Neugestaltung: Aktionsplanung
    Erstellung einer maßgeschneiderten Roadmap für eine zukunftsorientierte agile & digitale Organisation

 

Besuchen Sie uns in Berlin – wir freuen uns, Sie im September bei TRANSFORM YOUR BUSINESS zu sehen.