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Ifo-Studie zu Corona-Auswirkungen auf Personalmanagement

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Seit März 2020 beherrscht die Corona-Pandemie das öffentliche und private Leben in Deutschland. Besonders in der Arbeitswelt gab es gravierende Veränderungen. In vielen Branchen wurde Homeoffice verstärkt eingesetzt, um den Betrieb auch unter Corona-bedingten Einschränkungen am Laufen zu halten.

In einer aktuellen Umfrage, die das ifo Institut gemeinsam mit Mercer|Promerit und FidAR e.V. durchgeführt hat, beschäftigen wir uns mit der Frage, ob und inwieweit die Corona- Pandemie sich auf das Personalmanagement auswirkt und welche Veränderungen für die Zukunft erwartet werden. Dabei wurden 1188 Geschäftsführer*innen, Manager*innen und Personalverantwortliche deutscher Unternehmen befragt.

Die Ergebnisse zeigen ein gemischtes Bild. Homeoffice war und ist ein wichtiges Instrument in der Krise und es gab nur wenige Probleme bei der Umsetzung. Arbeitsprozesse wurden innerhalb kürzester Zeit digitalisiert, neue Kommunikationstools eingesetzt und digitale Kompetenzen ausgebaut. Allerdings ist es nicht in jedem Beruf und in jeder Branche möglich, von zu Hause zu arbeiten. Im Dienstleistungssektor war dies z.B. einfacher als im verarbeitenden Gewerbe oder Handel. Außerdem leidet aus Arbeitgebersicht häufig das Arbeitsergebnis. Für Frauen – insbesondere auch aufgrund der Vereinbarkeit von Beruf und Familie – ist die Betroffenheit durch die negativen Folgen der Pandemie höher. Gründe könnten die durch die Corona-krise erschwerte Kinderbetreuung sein.

Den ausführlichen Bericht können Sie hier downloaden.

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Round Table HR-Managementberatung:
Mit Aufwind in die neue Welt

· News

Eine unvorhergesehene Chance

So negativ, ja traurig die Corona-Krise auch ist: HR konnte in den vergangenen Monaten erfolgreich unter Beweis stellen, was es kann. Wenn mit dem Reputationsgewinn aber auch mehr Mitspracherecht und höhere Budgets einhergehen sollen, müssen jetzt weitere Weichen gestellt werden. Welche, darüber wurde mit mit sechs HR-Management-Experten und -Expertinnen im Round Table HR-Managementberatung diskutiert.

Einen besonders großen Einfluss hat die Corona-Krise auf die Vertrauensbasis im Unternehmen. Der massenhafte Umzug ins Homeoffice etwa stellte viele Führungskräfte – und nicht nur die vom alten Schlag – vor die Frage, wie sie die Motivation und Leistungsfähigkeit ihrer Teams trotzdem sicherstellen können. Es findet ein Wandel statt, der sich auch auf die Unternehmenskultur auswirken kann.

„Kontrolle im 21. Jahrhundert ist eine Illusion“, konstatiert Kai Anderson von Mercer | Promerit. Trotz smarter Systeme lasse sich das Paradigma des „Command and Control“ nicht mehr aufrechterhalten. Manche Führungskräfte hätten allerdings Probleme damit, dieser neuen Realität ins Auge zu blicken. Es gehe nicht mehr anders, als den Mitarbeitenden Vertrauen entgegenzubringen und sie zu ermächtigen, selbstständiger zu handeln. „Das hat massive Auswirkungen auf Führung als solches. Das Thema sollte nun grundsätzlich neu angegangen werden – sonst ist man nach der Krise genauso weit wie vorher. Mit alten Instrumenten, die aus dem letzten Jahrhundert kommen.“

Hier können Sie den vollständigen Artikel downloaden.

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Transformation from the Top

· Blog, News

Artikel von Kai Anderson, erschienen am 15.10.2020 in der return – Magazin für Transformation und Turnaround

Über die zentrale Rolle der Unternehmensführung für erfolgreiche Transformation ist alles gesagt. Das größte Potenzial für Anpassungsfähigkeit steckt aber in der Personalentwicklung.

Wenn CEO Johannes Teyssen von Eon eine Führungsposition besetzt, lässt er sich von den Anwärtern bis zu drei Referenzgeber nennen. Nicht von ehemaligen Führungskräften, sondern von Menschen, die der Kandidat gefördert hat. Personalentwicklungskompetenz also als zentrales Auswahlkriterium für Management-Funktionen. Wenn das Schule macht, würde uns die Veränderungsfähigkeit von Unternehmen weniger Sorgen bereiten. Die Logik liegt auf der Hand: Entwicklungen von Organisationen und von Mitarbeitern bedingen einander. Es ist zuerst eine Aufgabe der Unternehmensführung, wie Johannes Teyssen als Eon-Chef vorbildlich verdeutlicht.

Zwei wesentliche Irrtümer verursachen das Scheitern

Die erste Illusion liegt in der Selbstwahrnehmung vieler Manager, die sich für gute Führungskräfte halten und daher keine Notwendigkeit sehen, sich verändern zu müssen. Doch in jeder Mitarbeiterbefragung sind zwei Handlungsfelder immer die Spitzenreiter: Führungsqualität und Kommunikation. Die Sicht wird von Führungskräften geteilt – aber immer mit Blick auf die anderen.

Die zweite Illusion, die Veränderung verhindert, liegt im Grundverständnis von Führung. Führung wird oft mit Anleiten oder Kontrollieren gleichgesetzt. Kontrolle ist eine Illusion in einer Welt, die wir heute mit dem Akronym VUCA bezeichnen – Volatility (Volatilität), Uncertainty (Unsicherheit), Complexity (Komplexität) und Ambiguity (Mehrdeutigkeit). In einer solchen Welt müssen wir uns nicht nur anders organisieren, wir müssen zuerst beginnen anders zu denken. Empowerment und Vertrauen statt Comand & Control lautet das neue Führungsverständnis.

Kai benennt diese Illusionen als Hauptursachen, warum die Theorie über die zentrale Rolle der Führung im Kontext von Transformation oftmals nicht in der Praxis zum Einsatz kommt.

Einen Wandel hin zu einer Vertrauenskultur als Voraussetzung für eine moderne, anpassungsfähige und leistungsfähige Organisation ist echte Transformation.

Die Transformation beginnt mit Überwindung der Illusionen. Dafür ist das Hinterfragen des eigenen Führungsstils notwendig inklusive Einholen von Feedback sowie regelmäßiger Reflektion im Führungsteam. Zusätzlich ist der Dialog mit den Mitarbeitenden zwingend notwendig, um die Veränderung in die Breite der Organisation zu tragen und sich dort weiterentwickeln zu lassen. Diese Form dialogorientierter Transformation ist aufwändig und braucht Zeit – anders funktioniert es jedoch nicht.

Wenn echter Dialog erlebt wird, wenn echtes Feedback gefragt ist, wenn Verantwortung konsequent delegiert wird, gewinnt man das Vertrauen der Organisation. Das daraus resultierende Engagement – also die Aktivierung der Belegschaft – kippt das gesamte System in einen neuen und vor allem besseren Zustand.

Empowerment bedeutet aber nicht, die Ermächtigten alleine zu lassen

Im Gegenteil: Der Dialog ist notwendiger als zuvor, um den neuen Verantwortlichen zur Seite zu stehen und sie in ihrer Entwicklung zu begleiten. Kurzum: Das Fördern von Mitarbeitenden ist das wirksamste Mittel für echte Transformation.

Hier können Sie den den vollständigen Artikel lesen.

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