Response, Return, Reinvent – Die neue Arbeitswelt gestalten

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Die Gestaltung der neuen Arbeitswelt ist eine historische Chance für Unternehmen und für HR – die Methodik dafür steht bereit, jetzt gilt es die Ärmel hoch zu krempeln und los zu legen.

Lange haben wir über New Work geredet: Ein Thema, das viel Phantasie, aber wenig Wirkung in der Breite erzeugt hat. So blieb es in vielen Unternehmen bei tradierten Arbeitsweisen und einer entsprechenden Arbeitskultur.

HR hätte das Thema treiben können und müssen, aber zu oft haben wir alle zu hören bekommen, dass jegliches Neudenken von Arbeitsweisen an der Unternehmenskultur und insbesondere an der Art zu führen scheitern würde.
Aber auch vom Top-Management war das Thema selten gewollt: Es blieb daher bei tradierten Arbeitsweisen die Unternehmen erfolgreich gemacht haben, aber in einer immer dynamischeren Welt auch ihr Ende sein können.

Das neue Mitglied im C-Level: Covid-19
Aus Sicht der Mitarbeitenden ist flexibles Arbeiten dagegen schon lange Präferenz, bringt es doch theoretisch vielfältige Möglichkeiten den Arbeitsalltag zu erleichtern. Während in der Vergangenheit diese Art von Flexibilität allzu oft nur in unterschiedlichen Arbeitszeitmodellen ausgedrückt wurde, hat sich inzwischen die Welt verändert.

„Zoom-Fatigue“
Quasi über Nacht gelang fast jedem Unternehmen mehr oder weniger gut der Sprung auf neue Technologieplattformen und zu neuen Arbeitsweisen. Und auch bei denjenigen die sauber auf den Füßen gelandet sind und nicht einhändig an der Klippe hängen, zeigen sich negative Effekte.

Alte tradierte Arbeitsweisen wurden in den digitalen Raum übertragen und potenzieren sich hier in ihrer toxischen Wirkung: Endlose virtuelle Meetings, ineffiziente Prozesse, fehlende Methoden für echte Zusammenarbeit sowie die Erosion von Teamgefühl und sozialem Zusammenhalt prägen den Alltag.

Führung im Blindflug
Und die Unternehmensführung? Viel hat sich nicht geändert: 7 Monate nach Beginn des ersten Lock-Downs dient Home Office als Sündenbock für Umsatzrückgänge und Führungskräfte rufen nach mehr Kontrollmöglichkeiten ihrer MitarbeiterInnen als je zuvor. Transformation der tradierten, präsenzbasierten Führungsmodelle? Fehlanzeige. Die Hoffnung „das alles“ aussitzen zu können ist ungebrochen: „Die Leute sollen zurück ins Büro“.

Mit Vollgas ins Irgendwo
Was in den ersten Monaten unabdingbar war wird jetzt zunehmend zum Problem: Es galt viele verschiedene Aktivitäten gleichzeitig zu starten und aktivistisch Lösungen zu finden. Und es hat funktioniert. Internetleitungen wurden aufgebohrt, Zoom-Lizenzen beschafft und Lösungen wie Microsoft Teams quasi über Nacht implementiert.

Im Schmerz eingerichtet
Die alten Arbeitsweisen wurden übernommen und 1:1 digital abgebildet, statt die Gelegenheit zu nutzen, Prozesse, Gremien- und Meeting-Strukturen zu überdenken und neu auszurichten.

Es wird also weitergearbeitet wie bisher, nur mit höherer Schlagzahl und Videocalls direkt ins heimische Wohnzimmer.

Jetzt wäre die Zeit das zu ändern und nach langfristigen Veränderungen zu streben die uns als Unternehmen dynamischer und innovativer machen könnten.

Jetzt besteht die Notwendigkeit unsere Arbeitswelt neu zu denken, denn wir leben aktuell „auf Pump“ was unsere Unternehmenskultur und die Leistungsfähigkeit der Mitarbeitenden angeht.

Ein Problem welches auch die Arbeitnehmervertretungen inzwischen erkannt haben und Lösungen in Form von Betriebsvereinbarungen für den aktuell vielfach rechtsfrei genutzten Raum fordern.

Raus aus dem Bällebad
Überraschung: New Work ist über Nacht erwachsen geworden. Das ist primär erstmal eine schlechte Nachricht für die Eltern: Dampfplauderer und Startup-Verklärer die die letzten Jahre in ihrer „Kicker- und Design thinking“-Filterbubble auf Konferenzen und Seminaren herum-„evangelisiert“ haben.

Jetzt braucht es pragmatisch, realistische und langfristig orientierte Lösungsansätze die das Thema in all seinen Dimensionen abbilden. Unter Beteiligung der Experten: Den Mitarbeitenden.

Wo wollen wir in 5 Jahren stehen?
Es mag befremdlich erscheinen, das Thema statt anhand der offensichtlichen, akuten Probleme zuerst von einer anderen Seite zu betrachten, aber die zentralen Fragen für eine langfristige Ausrichtung sind: Wie wird uns New Work helfen, unsere Strategie umzusetzen? Wie werden wir unnötigen Ballast in unseren Prozessen und in unserer Zusammenarbeit los? Wie werden wir dynamischer, innovativer und besser zusammen arbeiten – virtuell und vor Ort?

„Response, Return, Reinvent“
Nachdem wir uns die letzten Monate eher in einem „Response“-Modus befunden haben, gilt es als Nächstes darüber nachzudenken wie sich zukünftig hybrides Arbeiten darstellen soll. Dieser „Return“ ins Office wird kein zurück zu vorherigen Arbeitsweisen sein können. MitarbeiterInnen werden dies schlicht nicht akzeptieren: Konnten sich Unternehmen vor Covid-19 möglicherweise noch mit New Work Elementen positiv abheben, sind diese inzwischen zur Selbstverständlichkeit geworden. Unternehmensleitungen die weiter auf Präsenzkultur setzen, werden zukünftig alleine im Büro sitzen.

Wir brauchen vielmehr ein „Reinvent“, eine Rückbesinnung auf jene Flexibilität die jedes Unternehmen in seiner Anfangszeit hatte und auf die wir oft so sehnsüchtig bei Start-Ups blicken.

Balanceakt
Der abrupte Start in die virtuelle Arbeitswelt und die Erfahrungen die die MitarbeiterInnen in den letzten Monaten gemacht haben, bedingen eine andere Herangehensweise als bisher: Die reine Entwicklung und „Verordnung“ von flexiblen Arbeitslösungen im Top-down-Ansatz wird nicht funktionieren – es gilt den Spagat zwischen den individuellen Arbeitspräferenzen der Mitarbeiter und den Unternehmensinteressen zu schaffen.
Wir sehen in unseren Projekten, dass die Schere der Erwartungen hier stark auseinandergeht: Befragt man aktuell MitarbeiterInnen welche Tätigkeiten ihres Arbeitsprofils sinnvollerweise auch ortsunabhängig erledigt werden können, erhält man Antworten die von 50%-80% reichen und damit oft weit über dem liegen was Unternehmen Ihren MitarbeiterInnen zugestehen möchten oder als realistisch ansehen.

Aus Unternehmenssicht bestehen dagegen Wünsche in eine ganz andere Richtung: Es geht darum, effektive Zusammenarbeit in den Teams zu schaffen, Produktivität & Attraktivität zu erhöhen und durch mehr Innovation und Agilität echte Wettbewerbsvorteil zu erreichen – natürlich idealerweise verbunden mit positiven Effekten bei Gewinnung und Bindung von MitarbeiterInnen.

Smart Office Spaces und die „2 Tage Regel“
Eine der größten Auswirkungen wird die Etablierung neuer Arbeitsweisen und hybrider Setups auf klassische Büroarbeitsplätze haben. Das Büro als Ort zu dem man morgens fährt, um die überwiegende Zeit im Einzeloffice in virtuellen Projektmeetings zu agieren die man auch von zuhause aus machen könnte – dieser Gedanke erscheint schon jetzt reichlich absurd und in Anbetracht von Rüst- und Fahrzeiten auch nicht mehr attraktiv werden. Abgesehen davon dürfte aktuell auch nur ein Teil der Büroflächen für eine derartige Arbeitsweise ausgelegt sein – die Kämpfe um die wenigen Konferenzräume sind vorprogrammiert.

Notwendig wird daher eine Transformation zu „smart office spaces“ die flexibel genutzt werden können und insbesondere die Themen Zusammenarbeit, Innovation, den bereichs-/ teamübergreifenden (sozialen) Austausch und allgemein den sozialen Zusammenhalt stärken. Langfristig gesehen ist das natürlich auch ein Business Case der sich rechnet, denn die mögliche Reduzierung der Infrastrukturkosten ist verlockend. Gemäß der Marktdaten des internationalen Maklers Savills ist in den 7 größten Städten Deutschlands bereits in den Quartalen 2 und 3 eine Halbierung der neu angemieteten Büroflächen zu beobachten.
Mit den aktuell sich abzeichnenden Tendenzen ein Recht auf ortsunabhängiges Arbeiten von 2-3 Tagen pro Woche einzuführen (u.a. bei Siemens, BMW), könnte sich dieser Trend noch verstärken.

Der Einstieg: Rollentypen und Arbeitsmodelle
Wie kann man sich dem Thema nun konkret nähern und wie gestaltet man Lösungen die MitarbeiterInnen- und Unternehmensperspektive in Einklang bringen?

Im ersten Schritt gilt es die am Stärksten betroffenen Berufsbilder zu identifizieren und die MitarbeiterInnen mittels Onlinebefragung oder virtuellen Fokusgruppen nach ihren Präferenzen und Ihrer Einschätzung zukünftiger Arbeitsweisen zu befragen. Gleichzeitig werden die Berufsbilder auf Fachebene nach Aufgaben und Funktionen segmentiert und die Unternehmensperspektive abgebildet. Im darauffolgenden Design der zukünftigen Lösungen werden sich beide Seiten in einem strukturierten Prozess annähern müssen, um zukunftsfähige Lösungen zu finden.

Halt finden: Rahmenkonzepte definieren und Umsetzung planen

Die wichtigsten Hebel für die Gestaltung der Arbeitswelt der Zukunft sind „Kultur & Führung“, „Organisation & Prozesse“, „Methoden und Tools“, „Infrastruktur“, Juristische Regelungen“ und „Kompetenzen“. Der letzte Punkt mag überraschen, aber die Erfahrung der letzten Monate hat uns gelehrt, dass wir nicht einfach davon ausgehen können, dass alle MitarbeiterInnen automatisch die notwendigen Kompetenzen für die neuen Arbeitsweisen mitbringen. Hier geht es darum insbesondere um die Stärkung von Themen wie Selbstorganisation und Resilienz.

Für die oben aufgezählten Hebel gilt es Zielbilder zu entwickelt und den Gap vom aktuellen Status zum gewünschten Ziel darzustellen, so dass sich hieraus Projekte zur Umsetzung ableiten lassen.

Da die Abhängigkeiten vielfältig sind und sich das Zielbild auch immer wieder verändern kann, bietet sich eine agile Projektvorgehensweise unter einem übergreifenden Programmmanagement an. Dieses hält die Fäden zusammen und stellt ein Alignment über alle Projekte hinweg sicher. Dadurch kann flexibel auf Veränderungen reagiert werden und Verschiebungen in den Priorisierungen werden umsetzbar. In der Priorisierung der Themen ist zwischen kurzfristigen „Response“/“Return“-Themen (z.B. erweiterte IT-Tools zur Zusammenarbeit oder Schulung von Führungskräften im „Distance Leadership“) und mittel-/langfristigen „Reinvent“-Themen (z.B. Transformation der Offices, Etablierung neuer Führungsmodelle) zu unterscheiden.

Erster Meilenstein: Die Guideline für flexibles Arbeiten
Unserer Erfahrung nach kann als erstes Ergebnis innerhalb kurzer Zeit eine Guideline für den Umgang mit flexiblen Arbeitsformen erstellt werden. Hierbei geht es darum die übergreifende Philosophie, grundlegende Regelungen, sowie die Erwartungen an Mitarbeiter und Führungskräfte darzustellen.

In Ergänzung hat es sich bewährt, die Antworten auf die am häufigsten gestellten Fragen vorweg zu beantworten. In Kombination mit der Guideline entsteht somit die Grundlage für die Implementierung im Unternehmen. Dadurch kann ein Unternehmen auch den Anforderungen der Arbeitnehmervertretungen gerecht werden und die Verhandlungen um die Lösungen beginnen.  Damit die Implementierung rechtssicher geschieht, ist zwingend die Prüfung lokaler Gesetze, Richtlinien, Vereinbarungen zu berücksichtigen. Je nach Land und Rechtslage bestehen hier völlig unterschiedliche Risiken die es zu prüfen und zu berücksichtigen gilt. Dies wird in der Regel nicht konzernübergreifend zu leisten sein, sondern muss durch lokale HR-Einheiten erfolgen. Gleichwohl bietet die Guideline den notwendigen „Anspruchsrahmen“ und stellt klar unter welchen Prämissen eine lokale Implementierung erfolgen soll.

HR als Gestalter der neuen Arbeitswelt
Es besteht für HR die historische Chance, jetzt die neue Arbeitswelt gestalten und als echter Partner des Business die langfristige Transformation voran zu treiben. Neben dieser langfristigen Aufgabe kann auch kurzfristig schnell ein Mehrwert geschaffen werden, indem mit externer Unterstützung die Rahmenkonzepte angedacht und eine erste Guideline formuliert werden.

Ausblick
Ist Ihnen etwas aufgefallen? Die Diskussion um New Work hängt sich aktuell stark am Thema Home Office/ Mobiles Arbeiten. Je nach Unternehmen betrifft das aber durchaus nur einen Teil von 20-30% der Belegschaft. Wie schaffen wir es flexible Arbeitslösungen für alle MitarbeiterInnen und Ihre Berufsbilder zu schaffen? Wie sieht Flexibilität zum Beispiel zukünftig in der Produktion aus oder in der Pflege aus? Wie verhindern wir die Bildung einer Zwei-Klassen-Gesellschaft?

Dies sind Fragen die jedes Unternehmen für sich beantworten muss und für die die oben geschilderte Vorgehensweise die richtige Methodik darstellt.

In jedem Fall gilt es zügig und getreu der agilen Vorgehensweise mit dem „Fokus auf dem jeweils nächsten größten Mehrwert“ zu handeln und dabei das langfristige Ziel nicht aus den Augen zu verlieren.

Nur dann gelingt es Lösungen zu schaffen die die Umsetzung der Unternehmensstrategie nachhaltig unterstützen und länger wirken als bis zur (hoffentlich nicht eintretenden) nächsten Pandemie.

Auszüge dieses Newsbeitrags finden Sie auch in der Personalwirtschaft. 

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Ihre Kontaktpersonen

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Kai Anderson
Partner und Vorstand

Email: kai.andersonpromerit.com

Promerit-Management-Sebastian-Unterreitmeier

Sebastian Unterreitmeier
Manager

Email: sebastian.unterreitmeierpromerit.com

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Written by Laura Häußler · · Blog, News
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