Transformation from the Top

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Artikel von Kai Anderson, erschienen am 15.10.2020 in der return – Magazin für Transformation und Turnaround

Über die zentrale Rolle der Unternehmensführung für erfolgreiche Transformation ist alles gesagt. Das größte Potenzial für Anpassungsfähigkeit steckt aber in der Personalentwicklung.

Wenn CEO Johannes Teyssen von Eon eine Führungsposition besetzt, lässt er sich von den Anwärtern bis zu drei Referenzgeber nennen. Nicht von ehemaligen Führungskräften, sondern von Menschen, die der Kandidat gefördert hat. Personalentwicklungskompetenz also als zentrales Auswahlkriterium für Management-Funktionen. Wenn das Schule macht, würde uns die Veränderungsfähigkeit von Unternehmen weniger Sorgen bereiten. Die Logik liegt auf der Hand: Entwicklungen von Organisationen und von Mitarbeitern bedingen einander. Es ist zuerst eine Aufgabe der Unternehmensführung, wie Johannes Teyssen als Eon-Chef vorbildlich verdeutlicht.

Zwei wesentliche Irrtümer verursachen das Scheitern

Die erste Illusion liegt in der Selbstwahrnehmung vieler Manager, die sich für gute Führungskräfte halten und daher keine Notwendigkeit sehen, sich verändern zu müssen. Doch in jeder Mitarbeiterbefragung sind zwei Handlungsfelder immer die Spitzenreiter: Führungsqualität und Kommunikation. Die Sicht wird von Führungskräften geteilt – aber immer mit Blick auf die anderen.

Die zweite Illusion, die Veränderung verhindert, liegt im Grundverständnis von Führung. Führung wird oft mit Anleiten oder Kontrollieren gleichgesetzt. Kontrolle ist eine Illusion in einer Welt, die wir heute mit dem Akronym VUCA bezeichnen – Volatility (Volatilität), Uncertainty (Unsicherheit), Complexity (Komplexität) und Ambiguity (Mehrdeutigkeit). In einer solchen Welt müssen wir uns nicht nur anders organisieren, wir müssen zuerst beginnen anders zu denken. Empowerment und Vertrauen statt Comand & Control lautet das neue Führungsverständnis.

Kai benennt diese Illusionen als Hauptursachen, warum die Theorie über die zentrale Rolle der Führung im Kontext von Transformation oftmals nicht in der Praxis zum Einsatz kommt.

Einen Wandel hin zu einer Vertrauenskultur als Voraussetzung für eine moderne, anpassungsfähige und leistungsfähige Organisation ist echte Transformation.

Die Transformation beginnt mit Überwindung der Illusionen. Dafür ist das Hinterfragen des eigenen Führungsstils notwendig inklusive Einholen von Feedback sowie regelmäßiger Reflektion im Führungsteam. Zusätzlich ist der Dialog mit den Mitarbeitenden zwingend notwendig, um die Veränderung in die Breite der Organisation zu tragen und sich dort weiterentwickeln zu lassen. Diese Form dialogorientierter Transformation ist aufwändig und braucht Zeit – anders funktioniert es jedoch nicht.

Wenn echter Dialog erlebt wird, wenn echtes Feedback gefragt ist, wenn Verantwortung konsequent delegiert wird, gewinnt man das Vertrauen der Organisation. Das daraus resultierende Engagement – also die Aktivierung der Belegschaft – kippt das gesamte System in einen neuen und vor allem besseren Zustand.

Empowerment bedeutet aber nicht, die Ermächtigten alleine zu lassen

Im Gegenteil: Der Dialog ist notwendiger als zuvor, um den neuen Verantwortlichen zur Seite zu stehen und sie in ihrer Entwicklung zu begleiten. Kurzum: Das Fördern von Mitarbeitenden ist das wirksamste Mittel für echte Transformation.

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Written by promerit-megan · · Blog, News
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