Modernes Personalmanagement: Die Rückkehr der Einfachheit

Wir beschäftigen und im beruflichen Alltag immer wieder mit Barrieren. Manchmal scheint es, als sei das Wesen unserer Profession das Entdecken und Überwinden von Hindernissen. Diese Hindernisse sind zum Einen struktureller, organisatorischer Natur und damit nur bedingt von uns beeinflussbar. Wir könnten z.B. das AGG und demnächst die Frauenquote als Hindernis betrachten (eine Frage der Perspektive), ändern können wir die zunehmende Regulierung jedoch nicht (ebenfalls eine Frage der Perspektive).

Zum Anderen liegen viele Barrieren, denen wir begegnen, in den menschlichen Eigenarten. Zu diesen Eigenarten zählt der Hang, Dinge komplizierter zu machen, als sie sein müssten. Als Berater sehen wir uns gerne dem Vorwurf ausgesetzt, diesem Hang verfallen zu sein, ihn womöglich noch zu fördern. So einfach will ich es uns und unseren Kritikern allerdings nicht machen.

HR ist eine Management-Disziplin. Es existiert eine Vielzahl von Personalinstrumenten mit z.T. hoher Komplexität, die wesentlich aus der Größe einer Organisation resultiert. Dieses Instrumentarium zu gestalten und zu steuern erfordert eine Professionalität, die in anderen Funktionen (z.B. Controlling, Produktion) unstrittig ist. Erstaunlich, dass immer wieder aus den höchsten Gremien eines Unternehmens die Professionalität in HR u.a. dadurch in Frage gestellt wird, unzureichend qualifizierte Bewerber und Quereinsteiger auf Leitungspositionen zu setzen. (Ein eigenes Thema, das hier nicht vertieft werden soll.)

Worum es geht ist die Tatsache, dass modernes Personalmanagement ein durchaus anspruchsvolles Instrumentarium erfordert, das von Profis gestaltet und bedient wird. Selbstverständlich ist z.B. ein Nachfolgemanagement in einem internationalen Mischkonzern mit kaskadierenden Talentkonferenzen unter Einsatz diagnostischer Verfahren kein Low-Brainer.

Was allerdings von diesem Instrumentarium bei den Akteuren ankommen sollte, steht auf einem anderen Blatt. Müssen wir Führungskräften und Mitarbeitern ein Zielvereinbarungsgespräch zumuten, das Formulare mit mehr als 10 Seiten Fragen und Einschätzungen erfordert? Müssen sich die beiden mit einem Kompetenzmodell auseinandersetzen, das aus mehr als 30 Detailkompetenzen besteht, deren bloße Bezeichnungen bereits den Nicht-Fachmann zur Verzweiflung treiben?

Oft erzeugen solche Detaillierungen eine Scheingenauigkeit, die vom eigentlichen Zweck der Übung ablenken. Sie verhindern einen konstruktiven Dialog über die Stärken und Schwächen eines Mitarbeiters, seine Perspektiven und Entwicklungsmaßnahmen. Gleiches gilt für Nachfolge- und Talentkonferenzen. Kompetenzmodelle und Potenzialkriterien sind hier lediglich Hilfsmittel für den Dialog der Führungskräfte untereinander. In der Konsequenz bedeutet das eine Reduktion der Anzahl an Kompetenzen sowie Bezeichnungen und Ankerbeschreibungen, die aus dem Business-Kontext heraus verständlich sind. Die Botschaft muss beim Empfänger ankommen, nicht beim Sender.

Dieser – nämlich der HR-Profi – muss den Transfer zu den diagnostischen Verfahren herstellen und die Bewertungen und Maßnahmen in den Gesamtkontext des HR-Managements bringen. Auch hier gilt: so einfach wie möglich – aber eben nicht einfacher.