ABB

Talent Management

Ausgangssituation:

ABB ist ein weltweit führender Konzern der Energie- und Automatisierungstechnik und beschäftigt derzeit rund 140.000 Mitarbeiter in 100 Ländern. Das Unternehmen entwickelt, fertigt und liefert Produkte, Systeme und Lösungen, die in der Erzeugung, dem Transport und der Verteilung von Strom zum Einsatz kommen. Darüber hinaus hilft ABB seinen Kunden ihre Fertigungsabläufe über Roboter und intelligente Steuersysteme zu verbessern. Aus beiden Tätigkeitsschwerpunkten heraus ergibt sich der Anspruch und die Mission von ABB: „power and productivity for a better world“.

2011 steht ABB vor der Herausforderung das globale HR-System und die hierauf laufenden globalen Prozesse anzupassen, um die Ziele aus Unternehmens- und HR-Strategie zu erreichen. Das System skaliert zu diesem Zeitpunkt schlecht mit dem vergangenen und auch dem geplanten Wachstum in neue Länder, Geschäftsfelder und -einheiten. Die Qualität der Stammdaten und die bereitgestellten Funktionalitäten entsprechen nicht den Anforderungen eines globalen Konzerns – sowohl für die Prozessdurchführung als auch für das HR-Reporting. Die Anwenderzufriedenheit mit den Prozessen im globalen System ist gering. Auch die Governance- und Support-Strukturen laufen nicht stabil. Optimierungen werden oft ticket-getrieben umgesetzt und zahlen nur auf die Sicht einzelner Länder oder „Silo-Prozesse“ ein, aber nicht auf ein gemeinsames Ziel oder gar auf die Anforderungen der Endanwender im Business.

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ABB Factsheet

Ziele:

Um die vielfältigen Herausforderungen anzugehen, definiert ABB ein Portfolio an Maßnahmen entlang der folgenden Ziele:

  • Stabilisieren der technischen Plattform und der Datenqualität
  • Fachliches und technisches Optimieren und Erweiterung der globalen Prozesse und ihrer Abbildung im System in Richtung eines „worldclass“ Anspruchs
  • Steigern des Geschäftsnutzens (“Business Criticality & Business Impact”)

Vorgehensweise und Leistungen:

Um die formulierten Ziele gemeinsam anzugehen, erarbeiten ABB und Promerit zunächst eine gemeinsame Roadmap, die auf einer Ist-Analyse und Zielbild-Definition basiert. Danach erfolgen Konzeption, Umsetzung und Roll-Out der Optimierungen in mehreren, teilweise überlappenden Projekten („Waves“):

  • Definition von Zielbild & HR-IT-Roadmap: „Pulse-Check“ für die bestehenden Prozesse und die Systemkonfiguration, Aufzeigen der Optimierungs-/Handlungsbedarfe und Überführen in ein mit HR und Business abgestimmtes Zielbild, Erarbeiten einer HR-IT Roadmap unter Berücksichtigung von fachlichen, technischen und Ressourcen-Gesichtspunkten.
  • Optimieren des Recruiting-Prozesses: Upgrade des SAP E-Recruiting Systems, Bereinigen von Anwendungsdaten, Heben von fachlichen Potenzialen, Vorbereiten des Rollouts in Schlüsselländern, Stabilisieren der weltweiten Anwender-Community.
  • Optimieren von Performance Management und Nachfolgeplanung: Einführen von SAP TMC, Zurückführen der Nachfolgeplanung auf den SAP-Standard und fachliche Erweiterung um Promerit-Templates.
  • Unterstützen des Prozesses für internationale Entsendungen („Global Mobility“):Konzeption und Umsetzung einer eigenen Anwendung für internationale Entsendungen auf Basis der bestehenden SAP-Infrastruktur.   
  • Einführen des integrierten Talent Profils: Konzeption und Umsetzung eines einheitlichen Talent-Profils über alle Talent-Prozesse und -Plattformen (SAP E-Recruiting / SAP TMC) hinweg. Integration dieses Profils mit LinkedIn. Definition von rollenabhängigen Sichten auf das Profil.
  • Neuausrichten von Talent Pools und Job-Architektur, Erarbeiten eines Reporting-Frameworks und Unterstützung im Bereich Global Master Data: Erarbeiten von Konzepten und Prozessen für Talent Pools, Anpassen der Job-Architektur, Definition eines Rahmens für das HR-Reporting, Konzeptberatung für die Optimierung des Zusammenspiels zwischen globalem und lokalen HR-Systemen einschl. der Definition der globalen HR-Stammdaten und ihres „Konsums“ durch die Talent-Prozesse.
  • Projekt- und Programm-Management: Definition der Programm-Architektur und des Project Management Office, Definition und Überwachen der Programm-Planung. Steuerung von Zielerreichung, zeitlichen Erwartungen und Ressourcen. Begleiten von Lenkungsausschüssen und der Abnahme von Meilensteinen („Gate-Approvals“).

Projektergebnisse und Kundennutzen:

Im Rahmen der mehr als dreijährigen Zusammenarbeit hat ABB folgenden Nutzen realisiert:

  • Nachweisliche Steigerung der Anwenderakzeptanz – gemessen über die quartalsweisen User Satisfaction Surveys.
  • Steigerung der Datenqualität über Talent-Prozesse und Reporting hinweg – insbes. über das Etablieren des integrierten Talent Profils und seine Kopplung an den Performance-/Zielvereinbarungs-Prozess.
  • Qualitätsverbesserung / Reduzierte Fehleranfälligkeit von Prozessausführung und System.
  • Stabilisierung von Programm- & Projekt-Management-Standards.
  • Stabilisierung von Governance- und Support-Strukturen.
  • Verbesserte Auswahl von internen und externen Kandidaten.
  • Höhere globale Transparenz über die Talente im Konzern.
  • Erstes Aufbrechen der einzelnen „Silo-Prozesse“ in Richtung eines integrierten Talent Managements.

Und das sagt Gary Steel, Head of Group Human Resources, zum globalen Talent Management bei ABB.

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