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Statement: Schafft Human Resources die digitale Transformation?

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-Erschienen im Magazin Digital Business Cloud 08/16 , Autor: Kai Anderson Wenn wir in den letzten Monaten die Wirtschaftsmedien verfolgen, kommen wir an dem Thema Digitalisierung kaum vorbei. Kein Magazin, das nicht regelmäßig von der Front der neuen digitalen Weltordnung berichtet. Ob mit Blick auf die Herausforderer, die Start-ups, die die etablierten Unternehmen das Fürchten lehren wollen, oder im Visier eben diese alte Welt, die noch nicht recht weiß, was sie zu fürchten hat, oder was auch sie womöglich hoffen darf. Das Ganze erinnert mittlerweile immer mehr an die erste ‚New Economy’, in deren Windschatten Ende der 90er Jahre auch schon der Abgesang der bekannten Wirtschaftsordnung angestimmt wurde. Was hat sich davon materialisiert?

Einiges, wenn auch nicht in der Radikalität und dem Tempo, wie damals prophezeit. Wir sind mit dem Beginn des 21. Jahrhunderts in das Internet-Zeitalter gekommen oder besser: wir sind dort angekommen. Das Entstehen der sozialen Netzwerke und das Aufkommen des mobilen Internets als echte Neuerungen der 00er Jahre haben unser Sozialverhalten und unser Konsumverhalten grundlegend verändert. Damit einher geht eine deutliche Verschiebung der ökonomischen Kräfteverhältnisse zugunsten der USA, der Wiege und Brutstätte der Digitalisierung. Während Europa im Grand Prix um die besten Plätze grandios scheiterte (s. Nokia oder Intershop) oder kaum aus der Boxengasse kommt (s. myTaxi oder Rocket Internet), zieht die Konkurrenz aus dem Land der unbegrenzten Möglichkeiten locker ihre Runden.Dabei – und das ist immer noch eine gute Nachricht mit Blick auf die Vorhersagen der ersten New Economy – ist unsere Wirtschaft eben nicht nur digital. Deutschland ist die Werkstatt der Welt geblieben, von hier kommen ein guter Teil der Maschinen, die die Waren produzieren, die dann online vermarktet, verkauft und vor die Haustür geliefert werden. Deutsche Unternehmen haben dabei bisher offenbar keinen schlechten Job gemacht.Der Anteil an Software in den Maschinen nimmt permanent zu – hier sind die größten Zuwächse in der Wertschöpfung zu verzeichnen. Im Zusammenspiel von Automatisierung und Digitalisierung entstehen Effizienzen, die es heute ermöglichen, Produktionskapazitäten aus Niedriglohnländern zurück nach Europa zu holen, was mittlerweile unter dem Begriff Re-Shoring eine eigene Bezeichnung gefunden hat. Die Speedfactory von Adidas zeigt, was heute schon möglich ist – ein Szenario, das zuerst einmal den asiatischen Staaten mächtig Kopfschmerzen bereitet.     Um unseren Anteil an der globalen Wirtschaftsleistung zu halten, werden wir noch mehr als in der Vergangenheit auf die Kombination von Hardware und Software setzen müssen. Das nächste Rennen ist der Parcours im ‚Internet der Dinge’ und trägt den Namen ‚Industrie 4.0’. Deutschland startet hier in der Pole-Position – mit einem sehr schnellen und gefährlichen Verfolgerfeld. Ob wir gewinnen entscheidet nicht zuerst die Technik, sondern die Qualität der Fahrer. Diese Erkenntnis ist nicht neu, geht es doch immer schon um die richtige Anwendung von Technologie und das Überführen in erfolgreiche Geschäftsmodelle. (Wer hat nochmal das mp3-Format erfunden? Und wer hat damit eine Industrie aus den Angeln gehoben?).

Risiko oder Chance?

Ob wir die Digitalisierung als Risiko oder Chance verstehen ist zuerst einmal eine Frage der eigenen Disposition. Das betrifft den Einzelnen wie die Organisation. Das Risiko für das Unternehmen ist der Verlust des Geschäftsmodells (s. Anzeigengeschäft für Zeitungen). Es ist Aufgabe der Akteure in den Unternehmen, hier die richtigen Wege zu finden, die Chancen zu nutzen, die in der Digitalisierung liegen. Tatsächlich ist das der einzige Weg, die Risiken zu vermeiden, die ausschließlich darin bestehen, dass Andere dies früher tun.

Das Risiko für den Einzelnen ist ebenso klar wie das des Unternehmens: der Verlust des persönlichen Geschäftsmodells, also des Arbeitsplatzverlustes. Horrorszenarien entstehen, die auch seriöse Medien gerne aufgreifen (s. Spiegel-Titel Ausgabe 36/2016). Richtig dabei ist, dass musterbasierte (also monotone) Tätigkeiten bis hin zu einfachen Entscheidungsfindungen in Zukunft entfallen werden. Aber ist das ein Verlust? War das Verschwinden schwerer, monotoner körperlicher Arbeit durch die Automatisierung ein Verlust?

Hinter diesen Fragen steht die Frage nach dem zugrundeliegenden Menschenbild. Der freiheitlich orientierte, selbstbestimmte Mensch mit Gestaltungsanspruch, auf der Suche nach Sinnhaftigkeit, freut sich über die Befreiung von monotonen, stupiden Aufgaben. Die Anderen haben ein Problem. Aber genau hier liegt die Chance für den Einzelnen, das Unternehmen bis hin zu unserer Gesellschaft, unseren Platz in der neuen digitalen Ökonomie zu finden und zu behaupten.

Human Digitalisation als Antwort

Die Firma Promerit hat sich zusammen mit der Lufthansa , der Universität Liechtenstein und dem Fachmagazin Personalwirtschaft die Frage gestellt, was die Digitalisierung für das Personalmanagement bedeutet – oder umgekehrt, inwieweit der menschliche Faktor entscheidend für das Gelingen der digitalen Transformation ist. Dafür wurde in einem umfassenden Verfahren ein Benchmarking von 18 DAX-Unternehmen durchgeführt, Best-Practice Unternehmen in den USA analysiert und der digitale Reifegrad von zusätzlich 120 Unternehmen erhoben.

Zugrunde liegt ein Modell, das die Verantwortung der Personalfunktion in zwei Dimensionen formuliert. Die erste, offensichtliche Dimension beinhaltet die Aktivitäten zur Digitalisierung von Personalprozessen und HR-Services. Keine unwesentliche Aufgabe für die Funktion, die die meisten Touchpoints in der Organisation mit jedem ihrer Mitarbeiter hat und zudem ein hohes Maß an Interaktion nach Außen (mit Bewerbern) an den Tag legt.
Die zweite, für die Organisation wichtigere Dimension beinhaltet die Maßnahmen, mit der die Voraussetzungen für eine erfolgreiche Digitalisierung geschaffen werden. Hier finden sich die für die Digitalisierung notwendigen Kompetenzen, eine agile Unternehmenskultur, eine neue Form der Führung sowie die neue, digitale Arbeitswelt wieder, die es zu gestalten gilt.

In der Erkenntnis, dass die Technologien vorhanden sind und ihr Nutzen nur durch deren Anwendung entsteht, besteht die größte Aufgabe für das Personalmanagement. Letztendlich geht es darum, den Menschen mit der neuen Arbeitsrealität in Einklang zu bringen. Wir bezeichnen dieses Handlungsfeld als Human Digitalisation und sehen darin den Schlüssel für den zukünftigen Erfolg von Unternehmen im Zeitalter der Digitalisierung.

Die Hebel in diesem Handlungsfeld stellen sich wie folgt dar: Um die Chancen der Digitalisierung zu nutzen, muss ein Unternehmen sicherstellen, dass seine Mitarbeiter über entsprechende digitale Kompetenzen verfügen. Wir sehen darin einen breiten Ansatz, der bei jedem Mitarbeiter die Voraussetzung einer sinnvollen Beschäftigung mit modernen Arbeitsmitteln und -techniken gewährleistet. Zugleich Anforderung und Arbeitgeberversprechen, kann damit die individuelle Entwicklung und die Entwicklung der Organisation gleichermaßen bewirkt werden. Unbenommen davon werden bestimmte Zielgruppen in der Organisation (zum Beispiel Knowledge Worker und die Gestalter der digitalen Arbeitswelt) in höherem Maß über diese Kompetenzen sowie über zusätzliche Skills (wie Programmierkenntnisse) verfügen müssen.
Ist mit den digitalen Kompetenzen das „Können“ adressiert, braucht es auch das „Wollen“ um die Chancen der Digitalisierung zu nutzen.

Eine agile Kultur ist die Voraussetzung dafür, die Veränderungen zu gestalten, die mit der digitalen Transformation verbunden sind. Neugierde, Offenheit und Veränderungsbereitschaft sind die Basis für den Weg zur digitalen Organisation. Eine konsequente digitale Transformation erfordert eine entsprechende strategische Ausrichtung, die jedem Teil der Organisation und jedem Mitarbeiter vermittelt werden muss. Kommunikation, Dialog und Role Models auf oberster Führungsebene sind die Mittel, die in Kombination eingesetzt werden müssen.

Eng verbunden mit einer agilen Unternehmenskultur ist eine neue Form der Führung – wir nennen sie Digital Leadership. Führung wird zu Leadership, und damit ändert sich das Selbstverständnis der Führungskräfte. Aus disziplinarischen Vorgesetzten werden Coaches und Mentoren. Verantwortungsabgabe, Delegation und Vertrauen sind Grundvoraussetzungen für die Selbstbestimmung und Verantwortungsübernahme der Mitarbeiter. Mit den damit verbundenen Freiheitsgraden entstehen neue Lösungen, die die Digitalisierung des Unternehmens befeuern.

Den Rahmen unserer zukünftigen Tätigkeiten bestimmt die sogenannte New Work Order. Der digitale Arbeitsplatz der Zukunft kann überall sein. Die Art und Weise, wie wir arbeiten und zusammenarbeiten, verändert sich gravierend. Treiber sind sowohl neue Technologien (zum Beispiel Collaboration-Plattformen) als auch neue Arbeitstechniken (zum Beispiel Scrum oder Design Thinking). Auch gebundene Arbeitsplätze (beispielsweise im Service) sind in deutlichem Maß von diesen Veränderungen betroffen. Diese Rahmenbedingungen zu gestalten wird das Gelingen der digitalen Transformation in hohem Maß beeinflussen.

Was zu tun ist

Die Bereitstellung von Kompetenzen und Skills ist die Kernkompetenz von HR – es sollte gelingen, dieser Aufgabe mit Blick auf die Notwendigkeiten der Digitalisierung gerecht zu werden. Dafür wird man um eine intensive Beschäftigung mit den Veränderungen in den geschäftlichen Anforderungen nicht herumkommen. Ganze Berufsbilder verschwinden, andere wandeln sich massiv. Hier die Entwicklungen zu antizipieren und die richtigen Schlüsse hinsichtlich Ausbildung und Personalentwicklung zu ziehen ist die strategischste Aufgabe von HR.

Dabei wird es gelingen müssen, alle Mitarbeiter mit auf die Reise mitzunehmen. Den individuellen Vorbehalten muss mit den Chancen für den Einzelnen und die gesamte Organisation begegnet werden: Digitalisierung kann Grenzen in der Kommunikation und Zusammenarbeit im Unternehmen überwinden und völlig neue Organisationsformen ermöglichen. Der Verlust der Informationshoheit schafft Transparenz für jeden Mitarbeiter. Darin liegt eine große Chance, die Entwicklung des eigenen Tätigkeitsbereichs mitzugestalten. Zugleich steigert der Erwerb digitaler Kompetenzen den eigenen Marktwert und eine flexible Einsatzfähigkeit, was mit Blick auf die kommenden Veränderungen nur von Vorteil sein kann.Voraussetzung für eine erfolgreiche digitale Transformation ist deren strategische Verankerung. Unternehmen und ihre HR-Funktion müssen sich klar darüber werden, was Digitalisierung für ihr Business bedeutet und welche Zielsetzung damit verfolgt wird. Neben der Formulierung entsprechender Strategien und Roadmaps wird es darauf ankommen, diese auf die Straße zu bringen. Sind die Rahmenparameter i.S. von Wegmarken festgelegt, müssen Szenarien für die digitale Transformation entwickelt und agil angegangen werden. Trial and Error ist die Taktik, mit Sprints Etappensiege zu erzielen, die für die Organisation Signalwirkung haben. Das braucht Mut, Konsequenz und Können – Eigenschaften, die am Ende das Rennen um die Digitalisierung entscheiden werden.

http://www.digitalbusiness-cloud.de/fachartikel/statement-schafft-human-resources-die-digitale-transformation

Der Arbeitgeber von morgen – Praxis-Session auf der Tagung Arbeitgeberattraktivität 2016

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Am 24. Und 25. Oktober dreht sich in Berlin alles um das Personalmanagement von morgen. Die 6. Tagung Arbeitgeberattraktivität bringt Personalverantwortliche aus großen, mittleren und kleinen Unternehmen sowie Experten aus Wissenschaft und Lehre zum gemeinsamen Austausch zusammen.

Am ersten Veranstaltungstag stellen zwei Kunden der Promerit AG Ihre Projekte vor: Sven Roth, Senior Referent Personalmarketing der KfW Bankengruppe, gibt Einblicke in das Projekt zur Erarbeitung einer neuen Arbeitgeberpositionierung. Doris Neteler, Referentin Unternehmensentwicklung, und Stefan Uckelmann, Referent Presse- und Öffentlichkeitsarbeit von Volkswagen Immobilien, berichten von Ihrem Projekt im Employer Branding darüber, was es heißt, wenn es nicht nur darum geht, die Richtigen zu finden, sondern diese auch zu halten.

In der Praxis-Session am 25. Oktober bieten Ihnen Michael Eger und Dr. Christina Schwind, Partner und Managing Consultant der Promerit AG, gemeinsam mit David Nitschke, Leiter Seminarmanagement der Quadriga Hochschule, und Carl Hoffmann, Gründer von Talentry, die Möglichkeit gemeinsam mit Kollegen aus anderen Unternehmen den „Arbeitgeber der Zukunft“ zu entwickeln.

Wie müssen sich Arbeitgeber verändern, um auch in der Zukunft noch attraktiv zu sein? Welche Arbeitsmodelle werden den individuellen Bedürfnissen der Arbeitnehmer gerecht? Wie verbinden Sie Arbeitgeberattraktivität und Organisationsentwicklung?

Mit der Kreativitätstechnik Design Thinking wollen wir auf diese Fragen mögliche Antworten finden. Dazu erfahren Sie im Rahmen der Praxis-Session Grundlagen und Einblicke in diese moderne Arbeitsmethode.

Unter Anleitung der Experten entwickeln Sie mit Design Thinking Lösungsansätze und Handlungsempfehlungen, z.B. zu Szenarien wie „Recruiting kritischer Zielgruppen für den Mittelstand“, „Auswirkungen von Disruption auf Zielgruppensegmentierung“ oder „Gestaltung digitaler Transformation in HR Services“.  Die Ergebnisse der Workshops werden anschließend den Teilnehmern vorgestellt und gemeinsam diskutiert.

 

Hier können Sie das Programm herunterladen.

Zur Anmeldung geht es hier entlang.

Lassen Sie sich finden: Active Sourcing in der Bar

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In der aktuellen Ausgabe der VDI Nachrichten erklärt Michael Eger, der als Partner der Promerit AG für die Service Line Talent Acquisition zuständig ist, wie Active Sourcing funktioniert und welche Konsequenzen dies für potenziell Wechselwillige hat. Neben Hinweisen zur Gestaltung der Social Media Profile gibt er Hinweise zum Umgang mit Recruitern und zeigt auf, dass Recruiting durchaus auch nach Messen an der Hotelbar stattfindet…

Den kompletten Artikel erhalten Sie auf Anfrage an michael.egerpromerit.com

Alles bleibt anders: Martina von Mayerhofen zum Thema Organisationsentwicklung in der HR Today

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In der aktuellen Ausgabe der HR Today diskutiert Martina von Mayerhofen, Managerin der Promerit AG, gemeinsam mit den Beratern Bernhard Cevey und Beat Fraefel zum Thema Organisationsentwicklung.  Drei Meinungen „wie sich die Organisation der Zukunft gestaltet“ und ein Fazit: „Sie wird anders sein“.

So vertritt Martina von Mayerhofen den Standpunkt, dass klassische Organisationsstrukturen zwar lange Zeit gute Ergebnisse hervorgebracht haben, doch mit der funktionalen Spezialisierung und den damit einhergehenden «Abteilungs-Silos» stellt die Geschwindigkeit, mit der Veränderungen umgesetzt werden können, ein «echtes Problem» dar. Parallele Betriebssysteme wie eine Projektorganisation in Ergänzung zu pyramidenförmig gestalteten Hierarchien können eine mögliche Zwischenstufe auf dem Weg in eine neue Organisationsform sein.

Aber um als etabliertes Unternehmen in einer Welt des ständigen Wandels zu bestehen, muss man seine Organisationsform nicht «gleich über den Haufen werfen», so von Mayerhofen. Ein wesentlicher Schritt kann erst einmal sein, die Hierarchie und die funktionalen Silos in den Köpfen zu überwinden.

Lesen hier Sie den gesamten Artikel.

 

Meet the Experts: Organisationsentwicklung

Am 27.9.2016 bietet HR Today gemeinsam mit der Impact-Akademie die Möglichkeit mit den Autoren der Beiträge aus dem Schwerpunktthema Organisationsentwicklung zu diskutieren.  Martina von Mayerhofen und weitere Experten werden vor Ort an der HWZ sein und sich gerne Ihren Fragen stellen.

Mehr Informationen und die Möglichkeit zur Anmeldung gibt es hier.

VDI Nachrichten: Promerit zum Zusammenhang zwischen Employer Branding und Candidate Experience

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In der aktuellen Ausgabe der VDI Nachrichten nimmt Michael Eger, für das Themenfeld Personalgewinnung zuständiger Partner der Promerit AG, Stellung zum Zusammenhang zwischen Employer Branding und Recruiting. Anhand einiger Beispiele beschreibt er, was Unternehmen beachten sollten, wenn sie Ihre Unternehmenskultur auf der Karriereseite authentisch darstellen wollen – und was dabei schief gehen kann. In dem Artikel, in dem auch weitere Experten wie Prof. Dr. Wolfgang Jägervon der Hochschule Rhein-Main oder der PR–Experte Dr. Manfred Böcker zu Wort kommen, macht er auch deutlich, dass Unternehmen nicht bei der Kommunikation aufhören dürfen, sondern sich Gedanken über die Realität im Bewerbungsprozess machen müssen:  „Viele Firmen sprechen von ihrer unkomplizierten Unternehmenskultur, und fragen dann in gefühlten 180 Eingabefeldern die Kunstnote in der vierten Klasse ab.“

 

Den kompletten Artikel finden Sie online auf der Website der VDI Nachrichten

https://www.vdi-nachrichten.com/Management-Karriere/Abschreckende-Bewerbungsseiten