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Best Case KION Group: Wirksame Strategieumsetzung im Mehrmarkenkonzern

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Best Case KION Group: Wirksame Strategieumsetzung im Mehrmarkenkonzern

Die KION Group macht die Entwicklung des MDAX-Konzerns vom Staplerhersteller zum digitalen Lösungsanbieter für die Supply-Chain allen 31.000 Mitarbeitern weltweit transparent und (be)greifbar. Von der Umsetzung der neuen Governance bis zur partizipativen Entwicklung gemeinsamer Werte und Führungsleitlinien – die globale Transformationsinitiative „Lift up“ stärkt den KION Group Spirit weltweit. Dabei arbeiten HR, Strategie und Kommunikation Hand in Hand.

Der Best Case stieß in diesem Jahr auf dem Personalmanagementkongress sowie dem Kommunikationskongress in Berlin bereits auf großes Interesse. Zudem gaben Michael Hauger, Head of Corporate Communications bei der KION Group, und Bernhard Just, Head of Corporate HR bei der KION Group, im Magazin pressesprecher Einblicke in die globale Transformationsinitiative, die seit über zwei Jahren gemeinsam mit Promerit und Serviceplan umgesetzt wird.

Als Ansprechpartner stehen Ihnen Cynthia Wenzel, Principal bei Promerit (cynthia.wenzelpromerit.com), sowie Hannah Klötzer, Managing Consultant, (hannah.kloetzerpromerit.com) gerne zur Verfügung.

Interview mit Bettina Volkens und Kai Anderson

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“Digitalisierung ist technischer Fortschritt und damit substanzieller Teil der menschlichen Evolution.”

Erschienen am 12.12.2017, Campus Verlag

Als Konsumenten genießen wir die Vorzüge der Digitalisierung. In unserer Arbeitswelt macht sich durch sie große Verunsicherung breit. Wie kommt das?

Kai Andersen (KA): Die absolute Kundenorientierung ist das Mantra der Digitalisierung. Sie führt dazu, dass wir die digitalen Tools und Services ohne Hindernisse in Anspruch nehmen können. Die Technik selbst und die Prozesse dahinter sind aber hochkomplex. Wir machen uns keine Gedanken darüber, was wir in dem Moment auslösen, in dem wir z. B. den einfachen One-click-Button drücken.
Bettina Volkens (BV): Das ist anders, wenn die Digitalisierung in der Arbeitswelt Einzug hält. Hier fängt man sehr schnell an zu denken und das Muster ist meist: Digitalisierung = Automatisierung = Rationalisierung = Arbeitsplatzabbau. Die persönliche Betroffenheit und die Perspektive ist hier eine ganz andere.

Sie sprechen in Ihrem Buch über das Projekt der humanen Digitalisierung – was konkret meinen Sie damit?

BV: Digitalisierung ist technischer Fortschritt und damit substanzieller Teil der menschlichen Evolution. Technischer Fortschritt dient dem Menschen und steigert die Lebensqualität – das kann und wird auch mit der Digitalisierung gelingen. Sie ist eine epochale Errungenschaft, die ein Verstärker unseres menschlichen Schaffens darstellt.
KA: Damit steigt in den Unternehmen die Verantwortung, den Einsatz neuer Technologien in seiner Konsequenz – insbesondere mit Blick auf zukünftige Tätigkeiten – zu verstehen. Sind die Auswirkungen absehbar, müssen wir das den Betroffenen vermitteln. Es gilt, sie für die Veränderungen zu gewinnen und ihnen die Möglichkeiten klarzumachen, die damit einhergehen. Wenn in Unternehmen eine Digitale Kultur entsteht, wenn also zuerst einmal die Chancen gesehen werden, sind wir auf einem guten Weg.
BV: Der Einzelne sollte sich auf diese Veränderungen einlassen. Er sollte eine gewisse Affinität zu den Tools entwickeln, die uns im Arbeitsleben begleiten und sich digitale Kompetenzen zu eigen machen. Veränderungsfähigkeit und lebenslanges Lernen liegt in der Verantwortung von jedem selbst. Damit wird man seine Arbeitsmarktfähigkeit dauerhaft sicherstellen können.

In zahlreichen Fällen, bringt die Digitalisierung bestehende Geschäftsmodelle in Gefahr. Viele Unternehmen verfolgen einen technologiegetriebenen Ansatz, das Problem zu lösen. Wie schützt man sich in Ihren Augen am besten vor digitalen Risiken und erschließt die digitalen Chancen?

KA: Die eine Lösung für das Thema gibt es leider nicht. Viele Unternehmen haben Digital Labs gegründet, die die hohen Erwartungen oft nicht erfüllen konnten. Als Accelerator, also als Beschleuniger können solche Konstrukte außerhalb des Kerngeschäfts hilfreich sein. Wir glauben aber, dass die Digitale Transformation nur gelingen wird, wenn die Organisation als Ganzes digital fit gemacht wird.
BV: Eine Digitale Kultur und Digitale Kompetenzen sowie eine neue Art der Führung ist notwendig, um die digitalen Chancen zu nutzen. Und natürlich gilt es, Arbeit und den Arbeitsplatz neu zu definieren und zu gestalten. Mit neuen Inhalten, neuen Methoden, Tools und einer neuen Form der Vernetzung.

Wie wird unsere Arbeitswelt in 30 Jahren aussehen?

KA: Wir werden keine Routine-Tätigkeiten mehr haben. Die werden von Algorithmen übernommen werden. Unsere Arbeit wird sich also auf die kreativen und steuernden Tätigkeiten und auf alles beschränken, das echte menschliche Interaktion erfordert.
Die Wissensarbeit in 30 Jahren wird sehr selbstbestimmt sein, nicht an einen Arbeitsplatz gebunden sein und deutlich mehr von Technik unterstützt sein als heute. Intelligente Assistenzen werden uns helfen, mit der Flut an Informationen, e-mails und Terminen besser umzugehen. Wir werden mit künstlicher Intelligenz arbeiten – zum Teil, ohne daß wir uns dessen bewusst sind. Zum Teil werden wir ganz neue Formen von Mensch-Maschine Interaktion erlernen müssen. Die Anforderungen an unsere analytischen Fähigkeiten werden zunehmen.
BV: Jenseits der Wissensarbeit wird ein Schwerpunkt unserer Beschäftigung im Service, aber auch in den sozialen Berufen liegen. Hier wird sich wahrscheinlich gar nicht so viel ändern im Vergleich zu heute. Wir werden besser informiert sein, um unsere Services besser, also noch kundennäher verrichten zu können. Intelligente Systeme geben uns Auskunft über Präferenzen unserer Kunden oder Einschränkungen von Patienten. Was hier aber wie heute entscheidend sein wird, ist Empathie und Kommunikationsfähigkeit.

In Ihrem Buch »Digital human« versammeln Sie einen Pool von Experten, die Beiträge aus unterschiedlichsten Perspektiven liefern. Was war Ihnen bei der Auswahl der Autoren besonders wichtig?

KA: Uns war es wichtig, Co-Autoren zu finden, die unsere Philosophie teilen. Die sich dem Thema Digitalisierung eben nicht zuerst von der technischen Seite nähern, sondern den Menschen an erster Stelle sehen. Zudem wollten wir die gesamte Bandbreite des Spektrums der Digitalisierung abdecken. Es war uns wichtig, von den technischen Grundlagen über die unternehmerische Praxis, bei der sicherlich der Schwerpunkt des Buchs liegt, bis zu den gesellschaftlichen Auswirkungen möglichst viele Facetten der Digitalisierung verständlich und mit guten Beispielen abzubilden.

Wen möchten Sie mit Ihrem Buch vor allem ansprechen?

BV: Jeden, der sich mit der Digitalisierung ernsthaft auseinandersetzen will. Das sind ganz vorne einmal alle Führungskräfte in Unternehmen – die kommen um das Thema heute nicht mehr herum. Das gilt allerdings eigentlich für alle Menschen, die heute im Berufsleben stehen und sich fragen, was die Digitalisierung für sie bedeutet.
KA: Wir vermitteln Grundlagen und gute Beispiele, wie wir aus unternehmerischer, individueller und gesellschaftlicher Perspektive den richtigen Zugang zur Digitalisierung finden. Wer also einmal etwas Anderes lesen möchte als die Geschichten der großen Disruptionen und Untergänge findet in unserem Buch eine erfrischende Alternative.

Interview mit Bettina Volkens und Kai Anderson, erschienen im Campus Verlag am 12.11.2017

Kai Anderson gehört zu den gefragtesten Veränderungsexperten Deutschlands. Sein Spezialgebiet ist die Neuausrichtung des HR-Managements in internationalen Konzernen und Organisationen.

Bettina Volkens ist promovierte Juristin und Arbeitsdirektorin der Deutschen Lufthansa AG. Als Vorstandsmitglied ist sie verantwortlich für das Ressort Personal und Recht.

PR und HR im Schulterschluss bei Arbeitgeberkommunikation

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Wie(so) sollten PR und HR heute zusammenarbeiten? Wie sieht eine erfolgreiche HR-Kommunikation in der Praxis aus? Und welche (neuen) Kompetenzen benötigen Mitarbeiter in Zeiten des Fachkräftemangels?

Am 13. Dezember um 16 Uhr diskutieren Sie bei “PR und HR im Schulterschluss für eine erfolgreiche Arbeitgeberkommunikation” mit Experten über diese und andere Fragen. Die renommierten Kollegen aus Kommunikation und HR geben Ihnen dabei Einblicke in ihre Arbeit und Impulse zum Austausch – zum Beispiel anhand der erfolgreichen Cases von McDonald’s, REWE und Zwilling.

Michael Eger, Partner der Promerit AG, wird die Veranstaltung mit einem Impulsvortrag zu Strategien für eine starke interne und externe Arbeitgeberkommunikation eröffnen.

Weitere Informationen finden Sie hier.

Promerit wird Teil der Mercer Group

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Mit vereinter Stärke begleiten wir Organisationen auf dem Weg in die digitale Zukunft. Mit Menschen im Mittelpunkt.

Wir sind stolz darauf, ab Januar Teil der Mercer Group zu sein. Die internationale Präsenz von Mercer und die Innovationskraft von Promerit eröffnen unseren Kunden neue Möglichkeiten, sich fit zu machen für die digitale Zukunft. Unser Ansatz einer humanzentrierten Digitalisierung hat in letzter Zeit für viel positive Resonanz gesorgt. People & Digital ist die Kombination, die Organisationen erfolgreich macht. Die Unternehmen und Mitarbeitern gleichermaßen ermöglicht, sich die Chancen der Digitalisierung zu erschließen. Eine digitale Kultur, digitale Kompetenzen und die neue Arbeitswelt sind unser Beitrag dazu.

Promerit und Mercer teilen die selbe Begeisterung für People-Management, die gleichen Werte und die Leidenschaft für den Erfolg unserer Kunden.

Wir freuen uns auf die gemeinsamen Herausforderungen und Erfolge mit Ihnen in Zukunft.

Kontakt:
Kai Anderson
Partner, Vorstand
welcomepromerit.com
+49 89 273397-30

“Der Weg zur digitalen Transformation ist kein leichter”

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Personalwirtschaft – Ausgabe 12/2017 „HR-Managementberatung“– Der Weg zur digitalen Transformation ist kein leichter, vor allem für HR. Alle spüren den Veränderungsdruck, sehen sich aber vielfach im Schlepptau der Digitalisierung gefangen. Was hat Bestand, was muss dringend verändert werden? Dr. Daniel Tasch im Experten Interview des Round Table HR-Management.

Für Daniel Tasch besteht die Transformation immer aus drei Dimensionen: Die Purpose-Achse lege die strategische Richtung und unternehmerische Identität fest. Dadurch ändern sich die Anforderungen an Mitarbeiter und Führungskräfte bezüglich Verhalten, Zusammenarbeit, Aufgaben und Kompetenzen – die sogenannte People-Achse. In einem dritten Schritt zieht die Übersetzung der Strategie in das Tagesgeschäft Änderungen an Prozessen, Schnittstellen und eventuell an der Organisation nach sich. In diesen Bereich falle New Work. „Einfach nur ein andere Arbeitsumgebung und neue Kommunikationswege zu schaffen, bedeutet noch keinen erfolgreichen Transformationsprozess.“

„Eine moderne und wirksame HR-Funktion hat alle wesentlichen Stellhebel für eine erfolgreiche Transformation selbst in der Hand.“ Dr. Daniel Tasch, Vorstand, Partner, Promerit AG

Der Vorstand und Partner der HR und Transformationsberatung Promerit wünscht sich eine stärkere Professionalisierung der HR-Funktion. „Solange es der HR-Funktion nicht immer gelingt, ihre operationale Exzellenz in den Griff zu bekommen, sei es im Recruiting oder Onboarding, solange brauchen wir nicht über neue strategische Modelle zu sprechen.“ Gefordert sei eine exzellente Leistung im Sinne einer professionellen und selbstbewussten Unterstützungsfunktion in der Wertschöpfungskette. Tasch empfiehlt, dass sich HR neue Allianzen im Unternehmen suchen solle, um seine Position zu stärken. So könne beispielsweise die Transformation eines Unternehmens insbesondere im Zusammenwirken mit der Strategiefunktion und der Unternehmenskommunikation wirksam begleitet werden.

Den vollständigen Artikel finden Sie im Special HR-Managementberatung sowie hier als PDF.