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Interview mit Bettina Volkens und Kai Anderson

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“Digitalisierung ist technischer Fortschritt und damit substanzieller Teil der menschlichen Evolution.”

Erschienen am 12.12.2017, Campus Verlag

Als Konsumenten genießen wir die Vorzüge der Digitalisierung. In unserer Arbeitswelt macht sich durch sie große Verunsicherung breit. Wie kommt das?

Kai Andersen (KA): Die absolute Kundenorientierung ist das Mantra der Digitalisierung. Sie führt dazu, dass wir die digitalen Tools und Services ohne Hindernisse in Anspruch nehmen können. Die Technik selbst und die Prozesse dahinter sind aber hochkomplex. Wir machen uns keine Gedanken darüber, was wir in dem Moment auslösen, in dem wir z. B. den einfachen One-click-Button drücken.
Bettina Volkens (BV): Das ist anders, wenn die Digitalisierung in der Arbeitswelt Einzug hält. Hier fängt man sehr schnell an zu denken und das Muster ist meist: Digitalisierung = Automatisierung = Rationalisierung = Arbeitsplatzabbau. Die persönliche Betroffenheit und die Perspektive ist hier eine ganz andere.

Sie sprechen in Ihrem Buch über das Projekt der humanen Digitalisierung – was konkret meinen Sie damit?

BV: Digitalisierung ist technischer Fortschritt und damit substanzieller Teil der menschlichen Evolution. Technischer Fortschritt dient dem Menschen und steigert die Lebensqualität – das kann und wird auch mit der Digitalisierung gelingen. Sie ist eine epochale Errungenschaft, die ein Verstärker unseres menschlichen Schaffens darstellt.
KA: Damit steigt in den Unternehmen die Verantwortung, den Einsatz neuer Technologien in seiner Konsequenz – insbesondere mit Blick auf zukünftige Tätigkeiten – zu verstehen. Sind die Auswirkungen absehbar, müssen wir das den Betroffenen vermitteln. Es gilt, sie für die Veränderungen zu gewinnen und ihnen die Möglichkeiten klarzumachen, die damit einhergehen. Wenn in Unternehmen eine Digitale Kultur entsteht, wenn also zuerst einmal die Chancen gesehen werden, sind wir auf einem guten Weg.
BV: Der Einzelne sollte sich auf diese Veränderungen einlassen. Er sollte eine gewisse Affinität zu den Tools entwickeln, die uns im Arbeitsleben begleiten und sich digitale Kompetenzen zu eigen machen. Veränderungsfähigkeit und lebenslanges Lernen liegt in der Verantwortung von jedem selbst. Damit wird man seine Arbeitsmarktfähigkeit dauerhaft sicherstellen können.

In zahlreichen Fällen, bringt die Digitalisierung bestehende Geschäftsmodelle in Gefahr. Viele Unternehmen verfolgen einen technologiegetriebenen Ansatz, das Problem zu lösen. Wie schützt man sich in Ihren Augen am besten vor digitalen Risiken und erschließt die digitalen Chancen?

KA: Die eine Lösung für das Thema gibt es leider nicht. Viele Unternehmen haben Digital Labs gegründet, die die hohen Erwartungen oft nicht erfüllen konnten. Als Accelerator, also als Beschleuniger können solche Konstrukte außerhalb des Kerngeschäfts hilfreich sein. Wir glauben aber, dass die Digitale Transformation nur gelingen wird, wenn die Organisation als Ganzes digital fit gemacht wird.
BV: Eine Digitale Kultur und Digitale Kompetenzen sowie eine neue Art der Führung ist notwendig, um die digitalen Chancen zu nutzen. Und natürlich gilt es, Arbeit und den Arbeitsplatz neu zu definieren und zu gestalten. Mit neuen Inhalten, neuen Methoden, Tools und einer neuen Form der Vernetzung.

Wie wird unsere Arbeitswelt in 30 Jahren aussehen?

KA: Wir werden keine Routine-Tätigkeiten mehr haben. Die werden von Algorithmen übernommen werden. Unsere Arbeit wird sich also auf die kreativen und steuernden Tätigkeiten und auf alles beschränken, das echte menschliche Interaktion erfordert.
Die Wissensarbeit in 30 Jahren wird sehr selbstbestimmt sein, nicht an einen Arbeitsplatz gebunden sein und deutlich mehr von Technik unterstützt sein als heute. Intelligente Assistenzen werden uns helfen, mit der Flut an Informationen, e-mails und Terminen besser umzugehen. Wir werden mit künstlicher Intelligenz arbeiten – zum Teil, ohne daß wir uns dessen bewusst sind. Zum Teil werden wir ganz neue Formen von Mensch-Maschine Interaktion erlernen müssen. Die Anforderungen an unsere analytischen Fähigkeiten werden zunehmen.
BV: Jenseits der Wissensarbeit wird ein Schwerpunkt unserer Beschäftigung im Service, aber auch in den sozialen Berufen liegen. Hier wird sich wahrscheinlich gar nicht so viel ändern im Vergleich zu heute. Wir werden besser informiert sein, um unsere Services besser, also noch kundennäher verrichten zu können. Intelligente Systeme geben uns Auskunft über Präferenzen unserer Kunden oder Einschränkungen von Patienten. Was hier aber wie heute entscheidend sein wird, ist Empathie und Kommunikationsfähigkeit.

In Ihrem Buch »Digital human« versammeln Sie einen Pool von Experten, die Beiträge aus unterschiedlichsten Perspektiven liefern. Was war Ihnen bei der Auswahl der Autoren besonders wichtig?

KA: Uns war es wichtig, Co-Autoren zu finden, die unsere Philosophie teilen. Die sich dem Thema Digitalisierung eben nicht zuerst von der technischen Seite nähern, sondern den Menschen an erster Stelle sehen. Zudem wollten wir die gesamte Bandbreite des Spektrums der Digitalisierung abdecken. Es war uns wichtig, von den technischen Grundlagen über die unternehmerische Praxis, bei der sicherlich der Schwerpunkt des Buchs liegt, bis zu den gesellschaftlichen Auswirkungen möglichst viele Facetten der Digitalisierung verständlich und mit guten Beispielen abzubilden.

Wen möchten Sie mit Ihrem Buch vor allem ansprechen?

BV: Jeden, der sich mit der Digitalisierung ernsthaft auseinandersetzen will. Das sind ganz vorne einmal alle Führungskräfte in Unternehmen – die kommen um das Thema heute nicht mehr herum. Das gilt allerdings eigentlich für alle Menschen, die heute im Berufsleben stehen und sich fragen, was die Digitalisierung für sie bedeutet.
KA: Wir vermitteln Grundlagen und gute Beispiele, wie wir aus unternehmerischer, individueller und gesellschaftlicher Perspektive den richtigen Zugang zur Digitalisierung finden. Wer also einmal etwas Anderes lesen möchte als die Geschichten der großen Disruptionen und Untergänge findet in unserem Buch eine erfrischende Alternative.

Interview mit Bettina Volkens und Kai Anderson, erschienen im Campus Verlag am 12.11.2017

Kai Anderson gehört zu den gefragtesten Veränderungsexperten Deutschlands. Sein Spezialgebiet ist die Neuausrichtung des HR-Managements in internationalen Konzernen und Organisationen.

Bettina Volkens ist promovierte Juristin und Arbeitsdirektorin der Deutschen Lufthansa AG. Als Vorstandsmitglied ist sie verantwortlich für das Ressort Personal und Recht.

Promerit gewinnt HR Excellence Award in der Kategorie Talent Acquisition Strategie

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Promerit gewinnt HR Excellence Award in der Kategorie Talent Acquisition Strategie

Gemeinsam mit dem Kunden Infineon ist Promerit mit dem HR Excellence Award 2017 in der Kategorie Talent Acquisition Strategie (Konzerne) ausgezeichnet worden. Bei dem prämierten Projekt würdigte die Jury den konsequent strategischen Ansatz, bei dem Recruiting konsequent auf die wichtigsten Zielgruppen ausgerichtet und gezielt mit Talent Marketing verzahnt wurde.

Beim Projektansatz wurden Analogien aus Marketing und Vertrieb auf die Personalgewinnung übertragen: nach der Definition von strategischen Schlüsselfunktionen wurde zunächst ein Talent Acquisition Produktportfolio entwickelt, das eine differenziertere Bearbeitung der Zielgruppen abhängig von der Verfügbarkeit am Markt und ihrer strategischen Relevanz zulässt. Für die wichtigsten Zielgruppen wurden Personas entwickelt und jeweils sowohl Selling (gezielte Botschaften) als auch Sourcing-Strategien (Kanäle, Zielfirmen, Veranstaltungen) definiert. Dafür wurden auch die Rollen im Recruiting überarbeitet und konsequent auf sogenannten Talent Attraction Manager (TAMs) ausgerichtet, die Active Sourcing und Marketing-Maßnahmen kombinieren können. Im Ergebnis stehen vier mal mehr besetzte Jobs bei einer gleichzeitigen drastischen Reduktion der Headhunterkosten.

Das Projektteam um die Projektleiterin Luzia Fink und den Projektverantwortlichen Michael Eger feierten den Erfolg gemeinsam mit den Kollegen von Infineon um Nicole Goodfellow und Severine Fiegler. Promerit Partner Michael Eger: „Entscheidend für den Erfolg des Projekts waren nicht nur der wirklich strategische Ansatz und die konsequente Umsetzung, sondern auch die direkte Einbindung der Talent Attraction Manager in das Projektteam und die Offenheit von Infineon für Ideen. In Summe ist das nicht nur ein tolles Ergebnis, sondern das Projekt hat auch viel Spaß gemacht!“

Für weitere Informationen zum Projekt oder zu den Beratungsleistungen im Bereich Talent Acquisition steht Ihnen Michael Eger gerne zur Verfügung.

Digital Human

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Digitalisierung? Dumm nur, wenn man den Menschen vergisst!

Ja, das Digitale Zeitalter hat begonnen. Und ja, wir leben in einer VUCA Welt. Die Dinge ändern sich schneller als je zuvor. Und sie werden komplexer als jemals zuvor. Getrieben von dieser hohen Veränderungsgeschwindigkeit und Komplexität neigen wir dazu, dabei etwas Entscheidendes zu übersehen: Es ist der Mensch, der im Gravitationszentrum der Transformation, die wir Digitalisierung nennen, steht.

Wie stellen wir sicher, ihm die nötige Aufmerksamkeit zu geben? Wie etablieren wir eine digitale Kultur in Organisationen? Wie können wir digitale Kompetenzen entwickeln? Was ist ein angemessenes Arbeitsumfeld für das, was wir als „New Work Order“ bezeichnen?

Antworten geben Kai Anderson, Vorstand Promerit AG, und Dr. Bettina Volkens, Vorstand Lufthansa Group, im Buch „Digital Human – der Mensch im Mittelunkt der Digitalisierung“.

Autoren wie Roland Boekhout, Vorstand ING Group, Thomas Ebeling, CEO ProsiebenSat1, Christian P. Illek, Vorstand Telekom, und viele weitere geben in spannenden Beiträgen Einblicke in ihre Digitalisierungsprojekte.

„Digital Human – der Mensch im Mittelpunkt der Digitalisierung erscheint am 09. November als Buch und e-Book im Campus Verlag.

New Work: Alles so neu hier!?

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Teile der New-Work Debatte erwecken den Eindruck, wir hätten jahrzehntelang nichts Anderes getan, als eine komplexe, sinnfreie und starre Arbeitswelt aufzubauen. In Organisationen, die noch dazu völlig am Kunden vorbei existieren. Erstaunlich, dass das in vielen Unternehmen bisher recht gut funktioniert hat.

Nicht, dass wir uns falsch verstehen, ich bin ein Anhänger der sogenannten neuen Arbeitsordnung. Wir sollten nur genau hinschauen, was neu ist an dieser Arbeitswelt und was wir bereits lange schon wissen, ohne es womöglich immer erfolgreich zu praktizieren.

Nehmen wir das Mantra des ‚Einfach machen’ also der Reduktion der Komplexität unserer Arbeitsrealität. Nichts Neues, und auf keinen Fall eine Aufforderung, einfacher zu denken oder komplexe Sachverhalte zu banalisieren (was im Schwung der Bewegung heute gerne einmal stattfindet). Der Taylorismus war ein Weg, die Komplexität der industriellen Produktion zu reduzieren und damit erst möglich zu machen. Lean Management mit Kanban als Auftakt wurde 1947 entwickelt – als Organisationsprinzip mit dem Ziel, die zunehmende Komplexität der Produktionsprozesse zu reduzieren. Gemeinkostenwertanalyse, Business Process Redesign – alles Verfahren zur Reduktion von Komplexität, heute noch relevant, wenn auch unter neuem Label.

Mit der zunehmenden Dynamik unserer globalen Ökonomie steigt ihre Komplexität, das werden wir nicht verhindern können. Sie hat tatsächlich ein Ausmaß an Komplexität erreicht, die langfristig nicht mehr planbar ist, wie uns nicht zuletzt Prof. Singer, einer der renommiertesten Hirnforscher dieses Landes glaubhaft versichert. Wir lösen dieses Dilemma nicht auf, indem wir aufhören zu planen. Die Fristigkeit unserer Planung verringert sich bereits seit 20 Jahren. Strategiezyklen haben sich in dieser Zeit halbiert.

In dieser Zeit haben wir uns ebenfalls auf ein Organisationsprinzip rückbesonnen, das als eines der wenigen Universalprinzipien dazu angetan ist, eine erfolgreiche Existenz in unserer VUCA-Welt zu ermöglichen. Die Subsidiarität wurde vor mehr als 400 Jahren als calvinistische Form des Gemeinwesens entwickelt und sieht vor, dass Entscheidungen auf der niedrigsten möglichen Ebene getroffen werden. Es ist laut Wikipedia ‚eine politische, wirtschaftliche und gesellschaftliche Maxime, die Selbstbestimmung, Eigenverantwortung und die Entfaltung der Fähigkeiten des Individuums, der Familie oder der Gemeinde anstrebt’.

Hier wird es spannend: Neben der Familie und der Gemeinde (stellvertretend für jede andere Art der Organisation) wird die Entfaltung der Fähigkeiten des Individuums adressiert. Das hört sich doch entschieden nach New Work an, liebe Evangelisten der neuen Arbeitsordnung. Zugegeben, an dieser Stelle haben die meisten Unternehmen den größten Handlungsbedarf. Zwar dezentral aufgestellt, bekommt aber die kleinste Organisationseinheit – der Mensch – meist immer noch nicht den Freiraum, den es zur Entfaltung seines vollen Potenzials und damit seiner eigenen Entwicklung und der Entwicklung der Organisation braucht. Natürlich geht dieser Freiraum einher mit einer offenen Kultur und einem agilen Führungsverständnis. Ursache und Wirkung sind dabei nicht voneinander zu trennen. Wir müssen die Regeln definieren und die Mittel bereitstellen, die diesen Freiraum gewährleisten und dann auf die Selbstregulierungskraft des Ganzen setzen. Provide the tools and get out of the way. Auch nicht ganz neu.

Den Freiraum zu bekommen bedeutet nicht unbedingt, ihn auch zu nutzen. Hier liegt die Verantwortung des Einzelnen. Im besten Sinne eines selbstbestimmten Individuums, das Initiative zeigt und sich selbst und das gesamte System lernfähig hält. Dieses Menschenbild ist der Grundstein des Subsidiaritätsprinzips – nicht neu, aber aktueller denn je.

von Kai Anderson, Partner der Promerit AG

HR weiterdenken

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Auf HR kommen spannende und wichtige Zeiten zu. Die Digitalisierung von Geschäftsmodellen und ihre Auswirkung auf die Arbeitswelt und den Menschen erfordern neue Antworten. Der Blog „Future of HR“ beschäftigt sich mit der zukünftigen Rolle von HR und den grundlegenden Neuerungen im HR-Management. Initiiert von drei der maßgeblichen Köpfe des HR Managements, Kai Anderson, Michael Kramarsch und Matthias Meifert, ist das neue Dialogforum eine Plattform für Alle, die HR weiterdenken wollen.